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Vamos nos basear sempre no exemplo do número anterior, para expormos ou justificarmos ações.

Lá, no cálculo do preço de venda ideal, com base em conceitos contábeis, colocamos uma margem de lucro de 15%, para uma situação onde todos os recursos da fábrica estejam sendo utilizados. Vamos considerar também uma empresa que trabalhe com produção CONTRA PEDIDO.

Inúmeras são as variantes que podem modificar esta margem, para mais ou para menos, sendo que algumas destas variantes são de origem externa, ou seja, não estão na esfera da fábrica resolvê-las.

Vamos enumerar várias situações e depois as explicaremos.

1. PREÇO
2. MERCADO
3. PRODUTO
4. EFICIÊNCIA COMERCIAL
5. EFICIENCIA FABRIL
6. DESPERDÍCIO
7. CUSTO DE MATERIA PRIMA
8. ESTOQUES DE MP
9. ESTOQUE DE ACABADOS

Qualquer que seja a interferênciaprecisamos saber sempre qual é a MARGEM DE CONTRIBUAÇÃO que o produto traz para a empresa. A margem de contribuição, como o nome diz, contribui. Primeiro para pagar as despesas da fábrica e depois contribui para o lucro da empresa.

Voltemos ao exemplo do número anterior. O preço de venda ideal foi de R$ 65,25. A primeira variante a se manifestar é o preço de mercado. O mercado só paga para este produto R$ 59,90.

O que nos interessa saber neste momento éa margem de contribuição. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Vemos que os dados de Mark up totalizam 53,90%, onde apenas 15% é um valor que ficará com a empresa. Se diminuirmos os 15%, a parte que a empresa só recebe para repassar ao “dono”, é de 38,9% (tributos, comissões, etc.) Podemos então calcular o preço líquido deste produto, para o qual o mercado só paga R$ 59,90, basta retirar dele os 38,90%. Portanto, o preço líquido é de R$ 36,60, Este será o valor que efetivamente ficará com a empresa.

Lá no custo de produção, temos o valor de todos os materiais que compõe o produto, no custo variável, que é de 19,18, valor este que vamos pagar aos fornecedores da empresa. O que sobra? R$ 17,42. Este é o valor da margem de contribuição (ou em índice 29,1%). Ë este valor que pagará todas as despesas de mão-de-obra direta e os custos fixos e que irá gerar o lucro da empresa.

Temos condições agora, de calcular outro dado importante para a empresa: PONTO DE EQUILÍBRIO. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Tomemos lá o montante das despesas da empresa: mão-de-obra direta, custos fixos e o que a empresa paga para facções. O total é R$ 246.680,00. Ao dividirmos este valor, pelo valor da margem de contribuição, temos 14.160 peças. É quanto a empresa precisa vender, para ZERAR suas contas. O Ponto de Equilíbrio. A quantidade é grande e pode até assustar. Esta é uma situação hipotética, como se a empresa fabricasse e vendesse este único produto. Qual sua capacidade de produção? Voltemos ao exemplo. Temos lá o total de horas que a empresa tem disponível para trabalhar por mês, 14.400 e que o produto consome 45 minutos. Vemos então que é possível fabricarmos 19.200 peças, a diferença para o ponto de equilíbrio, irá gerar o lucro da empresa. Vendendo a quantidade acima, a empresa terá um faturamento líquido de R$ 702.720,00. Pagando os fornecedores e as despesas totais, irá sobrar R$ 87.784,00 ou 7,63% de margem de lucro.

Nossa meta, é mantermos a margem de lucro em 15%. As ferramentas de cálculo estão aí. Agora temos que fazer a conta reversa, para vermos quais as ações devemos praticar. A sobra para o lucro, precisa ser de R$ 172.512,00, portanto, 84.728,00, é quase 100% a mais do que apuramos. Significa ganharmos R$ 4,41 no custo de produção de cada peça. Vai ser possível? Só saberemos tentando.

A Eficiência Fabril. Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Ao definirmos a taxa de MOD e de GGF, fixamos a produtividade em 75%. Se melhorarmos este índice para 85% estaremos ganhando R$ 0,71 no custo da MOD e R$ 0,56 no GGF, portanto, um ganho total de R$ 1,27.Os meios para se chegar a estes ganhos, podem ser tema de um novo artigo.

O Desperdício. Aqui está outro ponto de bons ganhos. A revisão das modelagens, de forma a permitir um melhor encaixe no corte dos tecidos, é sempre um bom caminho.

Um ganho de 5% no tecido principal representa R$ 0,40 por peça.

O Custo de Matéria Prima. Normalmente quem escolhe os materiais é a estilista, que também recebe do vendedor os preços do material escolhido e fica por isso mesmo. Em muitas empresas, já há a participação de um comprador. Pode ser ainda melhor se houver um momento específico para negociação de preços, no momento da escolha de materiais da coleção. Quem negocia preço é o dono, ou o principal executivo da empresa, com o principal executivo ou dono da empresa fornecedora. Quem ainda não realiza esta prática, irá ver como os resultados são impressionantes. Um ganho médio de 3% no nosso exemplo, representa R$ 0,57.

Outra variante, o Produto. É possível reduzir alguma coisa, detalhes, materiais, apliques, que reduzam o custo, sem reduzir o apelo comercial? Trocar o botão e o forro, por materiais correspondentes, mas mais baratos, podem ser a solução. Vamos contemplar aqui um ganho de R$ 0,20 por peça.

Os estoques, tanto de matéria prima como de acabados, podem reduzir o custo financeiro da empresa, transformando ativos em caixa. É irrelevante este ganho para o nosso exemplo; podemos tratar este assunto de forma separada em outra oportunidade.

Trabalhando as variantes de responsabilidade interna, a fábrica conseguiu reduzir o custo em R$ 2,44. Para buscar o restante da diferença (R$ 1,97), temos que pedir ajuda ao Comercial.

A Eficiência comercial. Como conseguir vender mais a um preço melhor? Em alguns mercados, o preço pode ser maior que em outros. Se conseguir vender 20% da meta, com 12% a mais no preço, estará melhorando a margem de contribuição em R$ 1,57. Ou ainda, vender além da capacidade da fábrica, desde que dentro de certos limites. Uma venda de 5% além da capacidade, mesmo tendo que pagar horas extras, aumentará em R$ 0,40a margem de contribuição por peça(neste exemplo).

Com estas duas ações o comercial conseguiu dar sua contribuição, para fechar a diferença que faltava, para manter a margem de lucro.

O gerenciamento para se obter a margem de lucro desejada, deve ser diário; o acompanhamento de todas as variantes é necessário, pois cada um tem importância substancial no contexto.

Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Esta foi uma das frases utilizadas no artigo do número anterior de O Confeccionista, quando falamos sobre a margem de lucro.

Realmente, muito pode se ganhar na área fabril, mas, nem sempre da forma como entendem muitos diretores deempresas de confecção, cobrando esta eficiência apenas das costureiras.

Em nossa experiência de décadas administrando empresas de confecção, podemos afirmar que 40% da ineficiência fabril vem da administração da produção; 30% do desenvolvimento de produto e só 30% da fábrica propriamente. (Os 70% outros, acabam representando ineficiência da fábrica, mas quando se vai a origem vê-se que não é assim).

Quando abordo este tema, costumo fazê-lo na ordem acima citada. Desta vez, porém, vamos direto para a fábrica. Para isto, vamos considerar que todos os dois problemas anteriores, já estejam resolvidos. Olhando então para a fábrica, podemos classificar as possibilidades em dois grupos: Materiais e Mão de Obra.Observando melhor, mesmo as perdas ou ganhos em materiais, são provenientes de ações das pessoas que executam o trabalho, portanto também estão vinculados a mão-de-obra, mas a distinção é pelo valor ganho com materiais e pelo valor ganho com eficiência em mão-de-obra.

CORTE

Este é o setor onde mais se pode ganhar com materiais, mas a mão-de-obra também permite ganhos aqui. Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal, é aquele que tenha o maior comprimento possível e a maior altura possível. Tem sido difícil conciliar isto com os volumes de venda, então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD. Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1cm, no início e mais 1cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela,de 1cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos.

Mas se o leitor(a) que estiver na fábrica, interromper a leitura e der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra.

Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior.Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdido. Se fizer 10 cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês.

Mesmo nos enfestos em zig-zag, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência em ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, há uma tendência dos operadores marcarem sobras de 3cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que PODE ocorrer. As máquinas modernas têm como prevenir e evitar este encolhimento.

Em todos os casos citados, só se conseguirá ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses. Com a parte de material analisada e as prevenções tomadas, vamos avaliar também o desempenho da equipe do corte, na questão velocidade de operação.

A primeira consideração é sobre a “Dupla de Enfesto”. A harmonia entre os dois deve ser igual a de uma dupla de cantores sertanejo. Entre os cantores, uma dupla dissonante não tem futuro. O mesmo ocorre no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: “quando um não quer, dois não trabalham”.  Trabalhei com uma empresa que levava isto tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice versa.

Se formos as nossas salas de corte prestar atenção as nossas duplas de enfestadores, vamos encontrar, um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais “vontade”que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si. Este é o início do trabalho. O restante, será estabelecido pelo cronometrista.

Já o trabalho docortador, independe da quantidade de peças que está cortando, mas da quantidade de folhas do enfesto e da quantidade de peças riscadas. Ou seja, ele trabalha por metro linear do perímetro da área a ser cortada. Todos os sistemas de CAD dão esta informação. Um tempo médio de corte por metro de perímetro, para enfestos com 40 ou mais folhas, é de 8 minutos para tecidos leves (malhas ou voil) e de 5 minutos para tecidos firmes(jeans ou moletom), em modelagens com várias partes pequenas. Por favor, não tomem estes tempos como definitivos, para cada empresa é preciso realizar um amplo estudo de cronometragem.

Separação e pacotes. Este trabalho é de vital importância para o desempenho da costura. Deve funcionar como um “Controle de Qualidade” do corte. Confere a quantidade de partes, a quantidade de folhas e avalia também a qualidade do serviço do cortador, principalmente quando há partes pequenas e simétricas. Quando há partes de outros tecidos e ou cores, mais importante ainda é esta revisão. Deve sempre estar bem esclarecida em fichas técnicas ou ordens de produção, para evitar transtornos futuros. Há casos ainda em que o separador precisa etiquetar todas as partes, para prevenir misturas de tonalidade. Recomenda-se sempre a cronometragem desta atividade, para se determinar o tempo da operação. É quase im possível a adoção de tabelas.

Contudo, seja qual for o método para se determinar o tempo, é necessário que cada atividade tenha sua meta diária e o gestor faça acompanhamento horário, verificando a possibilidade de cumprir a meta final e promovendo ações corretivas para buscar o resultado quando observar que no tempo decorrido as metas não foram alcançadas.

Para o próximo número, trataremos dos ganhos na costura.

C U S T O

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Dando sequência à série de artigos sobre a organização de uma empresa de confecção, vamos agora construir o produto e definir as funções de estilista, modelista, chefe de costura de amostras, costureira e engenharia de produto.

Estilista

É o artista criador, o responsável pela interpretação dos dados de mercado trazidos por seu superior, o gerente de produto, e pela adaptação das tendências da moda, de forma a criar um produto único, que seja um diferencial, resguardando os parâmetros de custo e de recursos de produção existentes. Para que o estilista possa iniciar seu trabalho, todos os tecidos, aviamentos, cores e até embalagens já devem estar definidos. O comprador deve participar do processo de escolha desses materiais, para avaliar os fornecedores, preços, prazos de pagamento, prazos de entrega e até para buscar alternativas de fornecimento aos materiais escolhidos.
Atribuições:

• Estar atualizado com tendências de moda, estilo e materiais
• Estar atualizado com as tecnologias de acabamento e montagem. O passo a passo da construção do produto
• Conhecer a capacidade tecnológica da empresa.
• Cumprir programação de desenvolvimento prevista por seu superior.
• Acompanhar e cobrar de seus comandados o cumprimento de cronogramas.
• Exigir de seus comandados o cumprimento das especificações de produto.
• Apresentar necessidades e problemas nas reuniões de produto.
• Proporcionar atualização tecnológica a seus subordinados.
• Avaliar novos materiais e processos sob a ótica de custo/benefício.
• Avaliar novos produtos sob a ótica de produtividade e rentabilidade.
• Interagir com outros departamentos em tudo que se refira ao novo produto.

Modelista CAD

Técnico responsável pelo caimento do produto. Sua participação junto à engenharia de processo é de vital importância. Interpreta o desenho do estilista e o modela segundo especificações recebidas em relação ao produto e aos acabamentos definidos para a coleção. Realiza seu trabalho tanto de forma artesanal como digital, porém, o produto final aprovado deve possuir moldes digitalizados.
Com o molde digitalizado, antes de entregá-lo para o corte do protótipo, a modelista deve executar um encaixe, para checar o aproveitamento de tecido obtido.
Recomenda-se, para moda, não aprovar moldes cujo aproveitamento seja inferior a 85%. Se isso acontecer, a modelista deve rever e refazer a modelagem, buscando atingir esse índice.
Caso as características do modelo ou do tecido não permitam isso, ela deve relatar essa dificuldade à estilista e sugerir modificações que permitam um melhor aproveitamento.

Chefe de Costura de Amostras

Responsável pela montagem dos protótipos e provas de tamanho, deve comandar o trabalho das costureiras de forma a obterem o acabamento desejado, nas condições de modelagem e especificações recebidas. É quem informa a quantidade dos aviamentos e outros materiais auxiliares consumidos no protótipo, bem como as medidas de franzidos ou distâncias
de aplicações, bordados etc., em ficha específica para este fim.
Além disso:

• Participa ativamente do desenvolvimento dos protótipos.
• Participa ativamente da elaboração das normas de engenharia de processo.
• Zela para que as costureiras montem o protótipo segundo especificações.
• Não permite que as costureiras façam adaptações no produto.
• Elabora manuais que facilitem o treinamento de costureiras na produção.

Costureiras

Operadoras da célula de montagem dos protótipos. Devem ser exímias em sua atividade, além de conhecer e manusear todas as máquinas necessárias àquilo que é confeccionado pela empresa. Embora alguns acabamentos não estejam disponíveis para elas, o que exige criatividade para apresentar um resultado final igual, as costureiras precisam reportar a seu
superior todas as modificações, recortes, franzidos e detalhes em geral feitos para poderem montar o protótipo. Também devem informar as principais regulagens de máquinas e/ou aparelhos utilizados, larguras de viés ou outros materiais auxiliares.

Engenharia de Produto

Função nova dentro da área de desenvolvimento de produto. Deve ser exercida por uma pessoa experiente em confecção e em materiais, que conheça cronoanálise e custos. Toda emoção aplicada pelo estilista, pelo modelista e pelas funções anteriores devem aqui ser analisadas racionalmente. Esse profissional cuida para que as técnicas de industrialização aplicadas no produto sejam viáveis, o que resulta em produtividade e baixo custo. Portanto, a atividade é essencial para avaliar e reduzir gastos com materiais e mão de obra, para sugerir modificações nos acabamentos e na modelagem. Algumas de suas atribuições são:

• Seguir o desenvolvimento desde sua concepção.
• Questionar acabamentos, aviamentos, materiais etc., sem ferir a criação.
• Avaliar possibilidade de criar aparelhos e dispositivos auxiliares para operação.
• Apresentar comparativo de custo para várias propostas de acabamento.
• Determinar especificações dos materiais utilizados.
• Buscar soluções de materiais com menor custo junto a fornecedores.
• Buscar soluções de melhor qualidade de serviços junto a fornecedores.
• Tentar soluções de produto que eliminem excesso de transporte no processo.
• Manter atualizados os manuais de especificações de processo.
• Manter atualizados os manuais de tempos por operação.
• Criar material de apoio a vendas que facilite o entendimento na produção.
• Avaliar com modelista os encaixes e o aproveitamento de materiais.
• Ser rigoroso com seus funcionários no cumprimento dos cronogramas.

Produtividade

No desenvolvimento de produto, também devemos medir a produtividade. É comum vermos reclamações sobre a modelagem, falta de partes, piques, diferenças, que comprometem a produtividade do corte e da costura.

As informações sobre consumo dos materiais geradas nesse setor também podem comprometer o planejamento das compras e da fabricação. A necessidade de refazer protótipos é outro indicador de produtividade do setor. O produto que bem nasceu na fase de criação e foi bem projetado pela engenharia terá um bom desempenho produtivo na área de fabricação, desde que bem planejado pelo Planejamento e Controle de Produção, nosso próximo assunto.

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. Este é o nome completo do setor responsável por garantir a entrega dos pedidos no dia certo. Para discorrer sobre este importante setor de uma fábrica de confecções, teremos que dividir o texto em mais de um número da revista. Vamos a primeira parte.

O planejamento, o planejador, funcionário que realiza o trabalho, é o olho e o braço do setor comercial na fábrica. Ele planeja o que tem que ser fabricado e, para isto, precisa planejar também o que precisa ser comprado. O primeiro trabalho desse planejador, é organizar as informações que deve receber de outros setores, para depois realizar seus cálculos e entregar os resultados aos seus clientes internos, o programador de produção, o encarregado do corte e o comprador.

Atualmente mesmo as pequenas empresas já possuem um sistema ERP, softer que realize cálculos de necessidade de produção e de compras. Caso não disponha, terá que realizar cálculos e controles em planilhas, para poder cumprir sua tarefa.

Recebe do setor de engenharia, a ficha técnica de cada modelo com as quantidades de materiais, serviços, mão-de-obra interna ou externa e do setor comercial a previsão de vendas, com previsão das datas em que deverá faturar os pedidos dos clientes. O primeiro trabalho é informar o que precisa ser comprado.

Para facilitar o trabalho diário e definir o momento em que deve ocorrer cada ação interna de forma a garantir o cumprimento das metas, elaboramos o CALENDÁRIO DE PRODUÇÃO, que apresentamos no quadro anexo. Vamos entendê-lo.

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Na primeira linha, grifada em preto, vemos os números: 36, 37, 38…, eles representam a semana calendário do ano, onde está inserida a data da última linha, o último dia de faturamento, sempre uma sexta-feira. No exemplo, a semana 36, se encerra na sexta-feira dia 03 de setembro de 2.010. Para que o faturamento dos pedidos de clientes, que contém vários produtos da coleção, ocorra até dia 03 de setembro, a fábrica deve realizar seus trabalhos até as datas indicadas e o PPCP deverá emitir as OPs (ordens de produção) no dia 17 de agosto. Para isto, as vendas se encerraram no dia 13 de agosto e o setor comercial tem até a segunda-feira ao meio dia para estar com todos os pedidos digitados. Retrocedendo as linhas acima, vemos as datas em que devemos realizar as compras, segundo o prazo de entrega dos fornecedores. Observem que as vendas só ocorreram agora em 13/08, porém a compra de produtos com entrega em 30 dias precisou ser feita em 08 de julho. É por esta razão que as compras sempre devem ser feitas a partir de uma previsão ou projeção de vendas.

CONTINUAÇÃO DO NÚMERO ANTERIOR

A Previsão de Vendas é fornecida pelo setor comercial, que se serve de estudos estatísticos para montá-la. Ela prevê a expectativa financeira da empresa com a coleção que está sendo preparada e informa a quantidade por modelo que o comercial espera vender.

O primeiro trabalho do PPCP com a nova coleção é o “ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO”. Este orçamento é que irá avaliar em números macros, se a fábrica está preparada para fabricar e entregar os pedidos, segundo a preferência dos clientes, tanto em quantidade quanto em prazo. Infelizmente, nenhum sistema ERP disponível, oferece uma ferramenta capaz de executar este cálculo e demonstrá-lo de forma simples, razão pela qual optamos por realizar em planilha, forma que apresentamos aqui. Contudo, para calculá-la, necessitamos de coleções passadas, cujas informações podem ser extraídas de um ERP. Formatamos aqui também uma apresentação em planilha do que chamamos “MARCHA DAS VENDAS E ENTREGAS”.

O orçamento de produção é importante para:

1. Definir a necessidade de contratação e treinamento de mão-de-obra, com no mínimo 90 dias antes de iniciar a produção.
2. Definir de quanto será a produção semanal ou mensal, para que se faça a compra dos materiais para a produção.
3. Definir o tamanho do estoque necessário para atender a vontade dos clientes.
4. Permitir que o setor financeiro preveja o desembolso com compras e estoques, também com antecedência.

A planilha Marcha das vendas, demonstra como aconteceu na mesma coleção, no ano anterior, o volume de vendas por semana, e qual foi o desejo dos clientes para o período de entrega, sempre em unidades compradas. Estamos exemplificando a coleção inverno, que fica um período maior em evidência e que sente influência de eventos externos.

Normalmente, a coleção inverno é entregue pelas empresas, aos representantes, na segunda quinzena de dezembro ou na primeira de janeiro. Além dos produtos de inverno, vem recheada de modelos de verão e média estação, não só com o objetivo de atender clientes de áreas mais quentes, mas também de obter vendas para janeiro e fevereiro. Assim, nosso orçamento, é apresentado com o calendário  de produção a partir da semana 1 de 2.011, mas pode ser movido para o período de sua empresa.

A Marcha das Vendas de 2.010 revela a vontade dos clientes de receberem seus pedidos a tempo de vender para o dia das mães. Eles compraram 82% da venda total da coleção, para receber até dia 23/04/10. Se esperarmos as vendas acontecerem, para depois iniciar a produção, com certeza iremos atrasar a entrega. Temos então que iniciar a fabricação a partir da previsão de vendas e de estatísticas das vendas por cor e tamanho da coleção anterior, mas é muito importante um monitoramento com as vendas, para ajustar a previsão. No momento oportuno trataremos disto.

Em nosso exemplo, a empresa estima que venderá na coleção de 2.011, 46.000 peças, com a vontade dos clientes de receberem da mesma forma que aconteceu em 2.010. Projetamos então como será essa entrega, que ocorrerá só após a semana 4, contudo, para poder realizar as entregas, a produção precisará iniciar na semana 1, e a distribuição do trabalho por semana deverá seguir o programa de produção em porcentual ou em peças, conforme está na planilha do orçamento.

Assim, podemos calcular outros dois dados: o estoque e a mão-de-obra. Observem que até a semana 8, além de atender as entregas, está acumulando estoque. A partir daí, embora o nível de produção seja o mesmo, os estoques vão diminuindo.

Atenção também para os números da semana 10. São menores, porque é a semana de carnaval, onde se deixa de trabalhar dois dias. Para compensar, programamos trabalhar um sábado na semana 7.

Finalmente, as duas últimas linhas, informam a necessidade de costureiras. Uma com eficiência de 100%, mostra que faltam 6 costureiras (em média) do efetivo atual de 20, sabemos, contudo, que nenhuma empresa consegue essa eficiência. Calculamos então a 85% que é a média da maioria das empresas. Assim, vemos que faltam 9 costureiras para se obter essa produção, até a semana 13, quando encerramos a entrega para o dia das mães. Verifiquem, que a partir da semana 14, quando as entregas do dia das mães já foram realizadas, passa a faltar apenas 1 costureira. Portanto, o ideal é que a falta de 9 costureiras até a semana 13, seja suprida com facção, ou então, caso tenham sido contratadas, agora é hora de dar férias para as antigas.

Na semana dezesseis, haverá também dois feriados, mas não comprometem a produção, pois as entregas já diminuíram. Neste período se estará desenvolvendo nova coleção.

Com estes dados a diretoria, vendas, produção e financeiro devem avaliar, aprovar ou reprovar o plano e proverem as necessidades.