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Teoria das Restrições

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A META

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Em outubro de 1991, fui chamado para uma entrevista com o Diretor Industrial de uma grande empresa com atuação também no segmento têxtil, à noite, em uma cidade há 80 km de São Paulo, pois a conversa era confidencial, não podendo ser sequer no escritório de São Paulo.

A sabatina foi sobre técnicas de fabricação específicas e sobre administração de processos e pessoas. Percebi a inclinação dele pela minha candidatura, e fiz-lhe uma pergunta: Qual o principal objetivo de minha contratação? A resposta veio rápida: LUCRO.

Explicou rapidamente que a empresa tinha colocado ações na bolsa e vinha de sucessivos anos de prejuízo e que, o setor de confecção, berço da empresa, foi sentenciado pelo conselho a ser desativado ao final de 1993. A mim caberia remediar esta decisão, pois os sócios fundadores não desejavam isso, segmento que os tinha trazido até o momento presente.

Elogiou meus conhecimentos e sugeriu que os completasse, lendo um livro sobre administração: A META.

No dia seguinte, já em São Paulo, percorri livrarias em busca do livro. Deu trabalho, mas consegui. Devorei. E quanto mais lia, mais achava que muitas práticas eu já fazia, de forma intuitiva ou adaptadas de práticas obtidas nos livros de Akio Morita, Lee Iacocca e Ricardo Semler.

A analista de RH da empresa me ligou, acertamos detalhes administrativos e de estadia na cidade e na madrugada de 04 de novembro estava viajando para meu primeiro dia de trabalho.  A parte da manhã foi consumida com apresentações e integração. Almocei com meu novo diretor industrial no refeitório da empresa e discorremos sobre episódios do livro a meta. Voltando a minha nova sala, chamei a encarregada de informações sobre pedidos e perguntei quais eram os indicadores disponíveis. Recebi evasivas e a informação de que o principal era o MKT, abreviatura de marketing, que fechou outubro com 73%, quer dizer, a entrega de pedidos foi só de 73% da carteira do mês. Perguntei como começara novembro já que dia 1º tinha sido sexta feira, a resposta foi pior: zero, pois até quarta feira ainda estaremos despachando pedidos faturados sem a mercadoria; ah, disse ela, e o saldo não entregue, não aparece em nenhum indicador. E as surpresas continuaram. Havia pedidos com entrega atrasada de agosto, quatro meses de atraso. Parei e refleti: O que Alex Rogo faria?

Pedi uma reunião com meu diretor, que confessou desconhecer essa prática e sugeriu uma reunião com o diretor e o gerente comercial para o dia seguinte, na fábrica. Continuei a me inteirar girando pelos departamentos e vendo inclusive barbaridades técnicas sendo cometidas, por ordem de meu antecessor que preferi manter até conhecer todos os detalhes. O dia foi exaustivo e depois das 18 horas ainda fiz uma reunião com os encarregados das duas malharias incluindo o do turno da noite. Cheguei ao hotel pelas 20 horas. Colegas da empresa e alguns hóspedes tinham organizado uma recepção de boas-vindas, da qual abdiquei após agradecer, pois estava exausto. Nem jantei. Tomei um banho e dormi.

Cheguei cedo na empresa e estranhei o carrão estacionado em frente o pavilhão da costura onde ficava minha sala. Mais surpreso ainda fiquei ao encontrar o diretor superintendente (um dos sócios fundadores) sentado em frente à minha mesa. Já estava a par das notícias levadas pelo diretor industrial e da reunião que teríamos logo mais. Veio apoiar minha decisão de chamar o comercial e perguntar se tive tempo de conhecer os problemas da fabricação de tecidos, área de grande conhecimento dele como engenheiro têxtil de formação. Mencionei a reunião da noite anterior com eles o que o deixou entusiasmado. Colocou-se a disposição para discutir técnicas e mudanças que desejasse fazer.

A reunião iniciou pontualmente as 8 horas e após as formalidades pedi para trazer a funcionária que me municiara com as informações e percebi um ligeiro estremecimento do gerente comercial quando seu diretor aquiesceu. Ela apresentou uma lista dos pedidos atrasados por mês, desde agosto com suas respetivas pendências, tudo relacionado a mão por ela na tarde e noite anterior, pois não havia registro nos parcos controles “for doss”. Minha pergunta: Vamos entregar? Preciso de 15 dias para colocar esse atraso em dia e durante esse período informarei o restante da carteira como ficará. Pediram uma cópia da lista e prometeram contato com os clientes para confirmar essa entrega. Questionaram se podiam continuar vendendo para entrega no ano e indaguei da funcionária como estava a carteira, a resposta veio rápida, está baixa, mas isto nada significa, pois a maior parte dos pedidos entram aos 47 do 2º tempo. Olhares de estranheza dos diretores e de indiferença do gerente comercial. Prometemos empenho e novas reuniões setoriais para a semana.

Retornamos á nossa fábrica e convoquei uma reunião com todos os coordenadores de área e chefes de setor. Mais de 40 pessoas estavam ali. Pessoas com muita vontade de realizar, carecendo de muita ajuda para transformar essa vontade em eficiência. Explanei rapidamente a Teoria das Restrições que pautariam nossa atividade a partir dali, entreguei uma folha em branco a todos e pedi que listassem os cinco piores problemas, que na opinião deles estavam prejudicando o desempenho do setor e que mais tarde iria analisar e ainda no dia voltaria ao assunto. Dei-lhes um tempo e as folhas começaram a retornar com nome do setor e da pessoa que escreveu. Percebi que em todos, embora em ordem de importância diferente, aparecia PCP, só então notei que ali não tinha ninguém deste setor e perguntei a assistente o porquê. Respondeu que meu pedido era para reunir coordenadores e chefes de nossa fábrica e o PCP era órgão corporativo e que precisaria pedir ao gerente da área, que indicaria um funcionário para dia e hora de conveniência deles a comparecer em nossa reunião. Silenciei e explanei nossa reunião com o comercial, e minha promessa. Que a partir daquela hora todo nosso esforço era para “pagar” os pedidos atrasados desde agosto e que este trabalho seria coordenado pela encarregada de informações sobre pedidos e pela programadora de corte. Ninguém mais de fora de nossa fábrica mudaria essa ordem. Percebi comentários satisfatórios a respeito, mas teve quem externasse preocupação com minha permanência na empresa.

Dispensei-os e voltamos para minha sala, a assistente e eu, para tabular os mais de 200 tópicos relacionados, tudo manualmente, pois o melhor que tínhamos na época era o “lotus 1,2,3” que nenhum dos dois dominávamos. Transcorreu muito tempo quando ela falou, temos exatamente 5 minutos para entrarmos no refeitório antes que feche, para organizar o almoço da próxima turma. Perguntei se ela tinha algum compromisso neste horário e convidei a levarmos a papelada para continuarmos discutindo e tentar concluir. Assim fizemos e fomos olhados com surpresa pelos presentes ainda no refeitório, mas nos mantivemos em nosso intuito. Retornamos e concluímos o trabalho. Falei que desejava montar um grupo de trabalho para tratar daquele assunto, mas que não conhecia bem o pessoal e precisava da ajuda dela. Comecei a descrever alguns dos presentes na reunião e ela os foi classificando e nomeando. Comecei por aquele que comentou sobre minha permanência na empresa, ela sorriu, e me ajudou. Relacionamos seis pessoas que pedi os convocassem, ali para minha sala mesmo. Logo que todos chegaram, expliquei que eles seriam responsáveis por me ajudar a aplicar a “Teoria das Restrições” em nossa fábrica. Entreguei uma cópia xerox da relação que acabamos de fazer, a cada um deles, e pedi análise dos tópicos criando uma ordem de prioridade considerando: 1) Entregar os pedidos atrasados. 2) Os tópicos mais fáceis de, com pequenas ações, tirar eles da lista de restrições e torná-los uma não restrição. Todos demonstraram grande interesse na realização do trabalho e sugeriram se reunir depois do expediente, para não comprometer seu cotidiano. Concordei e pedi para neste dia contemplar apenas a meta de entrega dos atrasados. Em outra reunião tratariam dos outros tópicos. Saíram entusiasmados. Estava me preparando para ir girar pela fábrica quando entrou na sala um senhor bem apessoado com roupas bem alinhadas, demonstrando ser funcionário de “ar condicionado” e apresentou-se como o gerente de PCP que estava viajando e que eu havia lhe lançado uma bola nas costas ao proibir meus funcionários a receber ordens dele ou de sua equipe. Que seu setor tinha autoridade sobre todas as unidades fabris e que ele não podia permitir isto. Convidei-o a sentar, me desculpei e lembrei que o tinha visto no hotel na noite anterior, e que tinha assumido um compromisso com o comercial e uma meta com nosso diretor, o lucro da empresa. Expliquei as ações que havia tomado e que estava pronto a reconsiderar se ele tivesse alguma contribuição que nos levasse mais facilmente ao nosso objetivo. Acalmou-se, desconversou e disse que eu estava no caminho certo, fazendo esse bando de acomodados trabalharem para dar resultado, mas que achava difícil conseguir cumprir minha promessa, colocou-se a disposição, mas frisou que pouco ficava na planta principal pois visitava todas as unidades e gastava mais tempo em deslocamento do que efetivamente trabalhando. Despediu-se e minha rotina de visita aos setores transcorreu até o fim do expediente.

CONTINUARÁ

2023 SEGUNDO OS MAIORES 50 EMPRESÁRIOS BRASILEIROS

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2023 SEGUNDO OS MAIORES 50 EMPRESÁRIOS BRASILEIROS

Uma grande empresa de consultoria americana, com atuação mundial, realizou uma pesquisa com 1325 CEOs das maiores empresas mundiais, 50 deles do Brasil, sobre as tendências econômicas esperadas para o triênio 23/24/25. A filial brasileira dessa consultoria, apresentou em separado os resultados pesquisados no Brasil, do resto do mundo, concluindo que os empresários brasileiros estão mais otimistas que seus pares, principalmente os europeus e do resto do mundo. Acreditam os brasileiros na resiliência como principal comportamento, permitindo até um crescimento das vendas, principalmente das exportações, não só de comodities e do agronegócio, mas também de produtos industrializados, principalmente os manufaturados, (onde se encaixam os produtos têxteis e de confecção).

Contudo, a nível mundial, há duas preocupações comuns: Segurança Cibernética e ESG. A segurança de dados gerais das empresas, não só contra espiões, mas principalmente contra hackers e ESG que é a preocupação com o meio ambiente e o politicamente correto.

Ao trazermos tudo isso para nosso mundo têxtil, sabemos que porcentual relevante de nossas empresas ainda é pouco afeita ao mundo digital; outras, utilizam-se do básico: emissão de notas fiscais e dos boletos bancários, e guardam o servidor de backup na residência do acionista. Já o ESG é uma sigla que lhes parece grego, tão longe está de suas preocupações.

Os CEOs brasileiros, acreditam no aumento das exportações, inclusive de manufaturados. Sua empresa de confecção pode estar neste grupo, pois o apoio de órgãos governamentais facilita a entrada no mercado exterior. Mas sem uma política de ESG, nem tentar.

Nós da São Judas consultores, conhecemos bem o segmento de confecção e sabemos das dificuldades com que lutam para manter-se de pé, sem os modismos administrativos apregoados anteriormente, mas, sabemos que estes modismos, não aplicados, sufocam o crescimento e até a sobrevivência de nossas empresas.

Cada caso merece um estudo e uma aplicação que leve a empresa rumo a sustentabilidade. Os meios eletrônicos e redes sociais nos permitem trocar informações e realizar treinamentos de baixíssimo custo. Vamos conversar? Inicialmente por WhatsApp (13)98169-3040, depois, veremos como continuar.

Tadeu Bastos Gonçalves.

SEWBOTS, LOWCOST, FAST FASHION OU MANUFATURA.

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Desde que Vasco da Gama descobriu o “caminho das Índias”, o ocidente tem buscado mercadorias no oriente, seja pelo ineditismo ou pelo preço.
A indústria têxtil e de confecções encontrou por lá o preço baixo, lowcost, e por décadas transferiu suas indústrias manufatureiras para lá. Inicialmente, produtos básicos, logo depois a modinha.
Por aqui, ficou só o fast fashion, pois o tempo que decorria entre o desenvolvimento, aprovação, fechamento do negócio, produção e transporte marítimo excediam a volatilidade da moda. Claro, também ficaram as “grifes” ou as marcas que lançam moda e costumam distribuir seus produtos nos shoppings ou lojas próprias, embora essas também produzam parte de suas coleções no oriente.
E o que fica para produzir aqui, onde é fabricado?
Ainda restam poucos núcleos de produção regionais em vários estados brasileiros, onde a média etária das costureiras é de 40 anos. Algumas grandes empresas de material esportivo estabelecidas em regiões incentivadas, criaram seus próprios centros de treinamento e estão admitindo homens como costureiros. É uma tendência, mas que padroniza os produtos com acabamentos simplificados.
Sabidamente, as mulheres são mais detalhistas e habilidosas em atividades manuais, mesmo as que utilizam máquinas, mas, quem consegue atrair jovens mulheres para um trabalho exaustivo, poeirento e em ambiente geralmente quente, para ganhar salário mínimo e ganhar um premio de produtividade que consome o que lhe resta de energia?
Órgãos de fomento na formação de mão-de-obra utilizam técnicas de treinamento desenvolvidas na década de 70 do século passado e entregam costureiras que mal sabem onde e como ligar as máquinas industriais. Preferem treinar operadores para fabricação de equipamentos eletrônicos, muito solicitados pelo mercado e que oferecem melhores salários.
Há mais de 30 anos escrevi um artigo onde previa: “costureira, profissão em extinção”, publicado pela revista Costura Perfeita do Sr. Guiseppe Soma. De lá para cá, a situação só piorou. As costureiras habilidosas e com algum recurso, compraram máquinas e montaram facções, onde em razão de suas habilidades e de uma jornada de trabalho exaustiva, conseguiam aumentar seus rendimentos. Estas, conseguiram atrair suas filhas e algumas jovens vizinhas para aprenderem o ofício e darem sequência ao empreendimento. São as que tocam as facções atuais na grande Fortaleza, região de Maringá, Blumenau e Joinville, Divinópolis etc.
Esses empreendimentos sobreviverão? Alguns, talvez pelo desprendimento e vocação das titulares, outros por estarem num nicho de produto que remunera melhor o serviço.
Trocar um emprego em loja ou quiosque de shopping, com ar condicionado, uniforme bonito, celular disponível para contatar clientes (e seus amigos também) para ganhar a mesma coisa e só ver suas mensagens na hora do almoço ou do café? Nunca. Isso não é vida.
Quando questionamos a sobrevivência das facções, é porque seus tomadores de serviço, pequenas empresas de confecção com rentabilidade baixa ou nula, aviltam os preços que pagam, matando a galinha dos ovos de ouro.
Na outra ponta, estão as grandes redes de lojas aviltando os preços que pagam nas roupas a confeccionistas obrigados a cumprirem uma agenda fiscal e social que corroem seus lucros, e para mantê-los, subcontratam as facções da forma já explicada.
Como será a roupa do futuro?
A julgar pelo desenvolvimento dos “robôs de costura” ou sewbots, algo muito próximo de uma camiseta, t-shirts, e calças jeans, talvez com cores diferentes, os únicos produtos com demanda suficiente para justificarem o desenvolvimento destes postos de trabalho.
A moda básica, continuará a vir do oriente, até que por lá se criem sindicatos capaz de melhorar o salário dos costureiros e aumentarem o preço das roupas.
O fast fashion custará tão caro que passará a categoria de grife.
Os jovens, continuarão a disputarem seu primeiro emprego nas vagas que ofereçam oportunidade de trabalharem em ambiente bonito e agradável, preferencialmente onde possam usar seus celulares.

A Velocidade dos Lançamentos de Moda

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A telenovela “Avenida Brasil”, estreou na segunda-feira 26/03/2012. No sábado 07/04/2012, exatos 12 dias depois, uma loja do Saara, o maior shopping a céu aberto da América Latina, exibia três looks da personagem Suelen, interpretada na novela por Ísis Valverde.

Em doze dias, conseguiram: copiar, modelar, buscar materiais similares e baratos, cortar, costurar e expor na loja esses looks, naturalmente com grade de tamanhos e uma quantidade mínima para atender a clientela que circula naquela feira. Naquela época, passei a usar esse exemplo de velocidade no lançamento, em palestras de consultorias em empresas clientes, confrontando com os seis a nove meses que um lançamento consumia para ser criado.

Essa agilidade, os clientes de confecção estão cobrando no atual modelo de consumo pós pandemia, principalmente nas lojas virtuais.

Sempre pregamos a “Engenharia Simultânea”, quando as áreas de criação, desenvolvimento e custos, trabalham como única equipe, eliminando a estática entre os departamentos e, com essa sinergia, reduzir o tempo total.

Conseguimos sensibilizar equipes em algumas empresas onde a gerência do estilo era uma das sócias da companhia, obtivemos resultados inicialmente tímidos, mas nas coleções subsequentes chegaram a 50% de redução no tempo. Em outras, a área de estilo não conseguiu acompanhar, pois sentia-se pressionada na hora de criar e precisava ajustar os protótipos a medida que iam sendo montados, ou seja, mudavam o projeto inicial por várias vezes, retornando para modelar, cortar ou substituir partes, materiais, etc.

Mesmo no primeiro caso, esse modelo não cabe mais e já há algum tempo o mercado também mudou a quantidade de modelos lançados e aumentando a quantidade de lançamentos.

O e-commerce ou lojas virtuais exigem lançamentos semanais ligados a moda do momento, o que também exige rapidez na criação e desenvolvimento. A engenharia simultânea é primordial aqui, onde precisa incluir mais uma equipe: marketing. Essa nova equipe será responsável por providenciar o material de apoio visual aos produtos, pois o lançamento também é virtual.

Os componentes dessa equipe precisam assimilar um novo comportamento: O Comprometimento. Egos devem ser desinflados, conhecimentos compartilhados, soluções encontradas visando o resultado da equipe e não buscar holofotes individuais.

Mas o mercado virtual faz uma outra exigência: entrega rápida.

A demora na entrega passa por uma variante que a empresa não domina, quando está fora de sua área física. O transporte. Então precisa estreitar o tempo entre o pedido e o embarque, variante essa totalmente gerenciada por ela. Isso em outros tempos era resolvido com estoque de produtos acabados. Agora proibitivo pela razão tradicional, o custo de armazenar, agregado a outro sazonal pandemia, falta de matéria prima.

Temos que chamar aqui o pessoal de produção, planejamento, compras. Mas não adianta entregar a eles um lançamento pronto. Eles precisam participar também do desenvolvimento, para que possam providenciar as necessidades futuras, sejam de materiais ou recursos.

Essa equipe também será agregada àquela da engenharia simultânea. Ela tem muito a colaborar, mostrando desde o estoque ocioso de materiais até a dificuldade para reposição em alguns fornecedores (estes também negociados para participarem de desenvolvimentos) principalmente os prestadores de serviço. Também os recursos internos ou externos para produzir devem ser cuidadosamente “dosados” e o PPCP sabe bem o que isso significa..

Assim, a equipe de criação monta coordenados que utilizem materiais disponíveis ou de fácil aquisição, custando valor adequado ao público alvo. Marketing ainda indicará um orçamento de vendas, com a expectativa de venda de cada modelo, para que o PCP e compras possam fazer um estoque básico de materiais ou fazer reserva com fornecedores, além de provisionar os recursos de produção.

Agora vamos quebrar um paradigma. O pessoal de fábrica sempre foi orientado para produzir quantidades grandes para obter ganhos de escala. Temos que mudar isso, visando o atendimento do cliente. Alguém no mundo da confecção citou um número cabalístico: Deve-se sempre produzir 300 peças ou então a empresa perde dinheiro. Vi empresas quebrarem por aplicarem este ensinamento, e ficarem com os estoques abarrotados de produtos sem venda.

Se os pedidos chegam pela internet diariamente, podemos fazer o fechamento diariamente e montar uma ordem de fabricação apenas com ajustes nos tamanhos para melhorar o aproveitamento dos tecidos, mesmo assim com criteriosa análise. Assim, o lote de produção fica pronto em dois ou três dias e pode ser despachado para o transportador e o cliente receberá em tempo record.

Assim, as empresas também poderão, em tempo record, colocar novidades na casa do cliente.

Análise de Conjuntura do Segmento Textil e de Confecções, pós Corona Vírus.

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PESQUISA ABIT

A ABIT realizou em novembro 2.019 uma pesquisa entre 188 de seus associados, sendo que 73% deles estão nos estados de São Paulo, Santa Catarina e Minas Gerais, cujos resultados comentamos adiante.

Temos a considerar que todas as respostas e expectativas futuras, foram dadas num ambiente antes da deflagração da pandemia da corona vírus. Do total, 70% eram de empresas têxteis e 30% de confecção.

No mês de novembro de 2.019, a produção nestas empresas, em média, foi 51% maior que em novembro de 2.018. Igual índice, 51% maior, foram as vendas no mesmo período. Já o nível de emprego foi 31% menor que no período anterior, o que elevou o índice de produtividade para 45% pois ao longo de 2.019 os investimentos foram 40%maior que no ano anterior. O nível dos estoques ao fim de novembro de 2.019 eram 51% menor que em 2,018.

Olhando o desempenho ao longo do ano de 2.019, a expectativa de vendas para os meses de janeiro e fevereiro de 2.020, era de 59% acima de novembro 2.018. Número semelhante, 57% era a expectativa de start para a produção de janeiro e fevereiro de 2.020. Nesse mesmo período, para fazer frente ao crescimento da produção, pensava-se em contratar mais 22% em mão-de-obra.

Os dados acima, por si podem orientar suas conclusões, mas iremos comentar mais adiante, quando os consolidarmos com os das pesquisas que realizamos diretamente, com três segmentos específicos: 18 empresários da área têxtil, produtores de fios e de tecidos de algodão; 21 empresários do segmento de confecção, em todas as áreas de produto (bebê, infantil, moda, jeans, uniformes, privat label) e com 44 lojistas de roupa infantil, na capital e no estado de São Paulo.

PESQUISA SÃO JUDAS CONSULTORES

Nossa pesquisa não tem um cunho científico, pois a realizamos com os contatos que auferimos ao longo de nossa atuação como consultor, sem considerar uma estratificação econômica e sociológica, mas reflete ações e comportamentos reais, neste difícil momento mundial.

TÊXTIL, FIOS E TECIDOS DE ALGODÃO

Os fabricantes de fios de algodão tiveram seu último faturamento em fevereiro. 100% das empresas estão paradas, sem produção, pois os pedidos em carteira foram suspensos. Estão com estoque de MP para dois meses em média e de produtos acabados para um mês. As vendas em janeiro e fevereiro vinham com bom desempenho, mas tudo parou no início de março e estão sem expectativas para o futuro. Os produtores de tecido de algodão, tanto em malharia como tecido plano tiveram janeiro e fevereiro normais, historicamente com vendas menores. As vendas programadas para março e abril estavam dentro da expectativa, com 5% de acréscimo frente a igual período do ano anterior, porém, 80% das entregas de março e até o momento 60% das entregas de abril foram suspensas. Estão mantendo contato com clientes para saber se irão receber os 40% restantes. A linha de jeans foi a que menos sofreu. Todos concordam que as metas para este ano não serão atingidas e, se perdurar a situação de isolamento social, o segmento não conseguirá sequer atingir o ponto de equilíbrio, pois, certamente terá que rever e reduzir custos internos para adequar os preços ao momento da recuperação.

SEGMENTO DE CONFECÇÃO

As empresas consultadas têm uma variação grande em produtos e as respostas e posicionamento são díspares. Vamos apresentar respostas chave de forma segmentada.

O grupo de empresas dedicadas a moda sempre prefere manter o sigilo sobre suas ações estratégicas, razão pela qual obtivemos apenas respostas evasivas, das que responderam. Não foi possível entender como estão em relação ao momento, vendas, produção, entregas. Aparentemente estão agindo normalmente no desenvolvimento de suas coleções e mantendo seus segmentos e o nível de seus produtos, entendendo que o nível de preços se manterá pois os consumidores recuperarão seu padrão financeiro após a crise. Ressentem-se, porém, com a falta de MP importada. As poucas importadoras que estão trabalhando não têm novidades e nem sabem dizer o que e quando chegará novas importações. Outra incógnita é de como e quando farão o lançamento de suas coleções, pois notícias sobre a duração da crise não são animadoras. O segmento de private label teve negociação direta com os clientes, concluindo os pedidos em andamento e parando por completo aguardando instruções para voltar as entregas e colocar em produção os pedidos suspensos. Preocupam-se, pois a maior parte destes pedidos são de produtos de inverno e a MP já está na fábrica e em alguns casos, até pagas. Seus clientes mantêm-se em silêncio e o futuro é incerto. As empresas que se dedicam a fabricação de uniformes, em várias partes do Brasil, mudaram seu perfil de produto para a área de saúde, fazendo os aventais, capotes e máscaras, principalmente, para a grande demanda. Ocorre que a grande maioria deste trabalho é doação à sociedade local. Apenas uma das consultadas incluiu os produtos em seu portfólio, mas os preços praticados pagam apenas os custos de produção. Também tiveram pedidos cancelados ou suspensos, por clientes ligados a grandes eventos de marketing ou esportivos. Estes acreditam que na retomada a demanda será superior a sua capacidade.

Todos, independente do segmento de produto afirmam que na retomada o mercado não continuará como era. As mudanças no modelo de negócios atropelarão as operações normais e pressionarão os preços para baixo.

LOJAS DE ROUPA INFANTIL

Este segmento está localizado 60% na cidade ou estado de São Paulo e o restante espalhados pelo Brasil, pois a maioria deles atuam tanto com lojas físicas como virtuais, trazendo uma boa estratificação social. Os que atuam apenas com lojas físicas, tiveram sua última venda em fevereiro, pois suas lojas estão fechadas. As vendas virtuais caíram 70% em média. Também caíram as visitas em seus sites e mais ainda a taxa de conversão de visitas em vendas. Os que interagem com clientes, relatam uma maior procura por preços e promoções, além de solicitarem aumento da quantidade de parcelas. Ninguém, porém, abre mão da qualidade. No interior, as lojas são ecléticas e além de roupas finas oferecem linhas básicas para uso no cotidiano, nicho que aumentou muito nas vendas virtuais, mas, mesmo nestes produtos há busca por novidades e qualidade.

CONCLUSÕES

O momento é crucial para toda a sociedade brasileira e nosso segmento econômico está nele inserido. Embora não tenhamos mencionado na apresentação segmentada, há uma grande preocupação na manutenção da mão-de-obra das empresas, pois são todos especializados, treinados e já tiveram investimento das empresas sobre eles, além claro, do aspecto social.

As empresas estão buscando alternativas para equilibrarem o lado financeiro e a manutenção dos empregos, pois estão todos sem faturar e assim, teriam que lançar mão de suas reservas (quando há). A ajuda oferecida pelo governo as pequenas e médias empresas será uma atenuante, mas, e as grandes? Uma fiação ou uma tecelagem estão neste porte e passam pelos mesmos problemas de caixa das pequenas.

Isso leva a todos preocuparem-se com o futuro e sabem que precisará ser diferente. Os sobreviventes sofrerão uma concorrência acirrada por seus pares e uma pressão de clientes por preços.

Há ainda muito espaço nas empresas para um enxugamento nos processos, sejam administrativos ou produtivos, melhorando grandemente a produtividade, reduzindo custos que devem servir para ofertar preços melhores aos clientes.

Desde a fabricação de fios, passando pelos tecidos e acabamentos e chegando as confecções o empreendedor terá que rever seu modelo de negócio e seu plano de produto. A ruptura gerada por essa crise acelerará a forma de criação, produção e comercialização que as empresas passarão a adotar. A flexibilidade passa a ser o comando das ações. O trabalho planejado, as metas fixadas, os controles de resultado, mas, principalmente, a entrega do bem ou serviço da forma e no prazo prometido. Prazo esse que não poderá mais ser de 120 dias para desenvolver, 60 para vender e 30/45 dias para entregar.

O mercado lojista, seja físico ou virtual, representa a vontade do consumidor final que virá com parcas reservas financeiras em busca de produtos diferenciados, inovadores, práticos e harmonizados com a moda e com o meio ambiente, porém, dentro de um preço acessível. Assim, os criadores terão que buscar novos materiais que lhes permitam desenvolver produtos inovadores, sem agredir o meio ambiente durante o processo de fabricação, que possam ser reciclados e reaproveitados para não agredir o meio ambiente também após seu descarte, tudo isso, a um preço acessível.

A forma de apresentar, o tempo para entregar, como receber pela venda, tudo precisa ser reavaliado, pois os processos terão que ser enxutos para custar menos. Nas fábricas de confecção é comum vermos empresas com poucas pessoas produzindo, porque terceirizam seus processos que demoram na entrega e ainda retornam para retrabalhar não conformidades. Controles mirabolantes utilizam pessoas que nada agregam ao produto, mas que custam.

Este momento de parada nas atividades e negócios, pode ser utilizado em pensar e planejar as mudanças que o futuro espera. Planejar. Desde o que será feito, passando pelo como fazer, por quem fará, quando deverá estar pronto, quanto irá custar o projeto até ser colocado em prática, como a empresa financiará esse investimento, como fará a distribuição, quanto terá que vender, onde irá produzir e como tratará os clientes no pós venda.

Isso, contudo, demanda tempo e as ações são emergenciais. È preciso dividir tudo em duas etapas. A primeira, emergencial, a segunda, um projeto futuro.

A etapa emergencial, deve abranger o momento atual, sem trabalho, com ociosidade, com inadimplência alta. O governo apresentou alternativas para não demitir. Aproveite. Reduza a jornada de trabalho e sua parte de salários, busque uma alternativa de geração de renda para pagar a parte dos salários que lhes cabe. Parcela grande de empresas, mudaram suas linhas de produção para fabricar equipamento de proteção individual para profissionais de saúde. Esta é uma saída. Há outras. Encontre a sua.

O projeto futuro, segunda etapa, já está delineado em parágrafos anteriores.

Quem chegar primeiro a fonte, tomará água fresca e limpa.

Rumo a Competitividade

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É Comum atualmente, ouvirmos os empresários queixarem-se das adversidades econômicas, que desaceleram seu crescimento ou até mesmo fazem regredir sua atividade. Com as vendas difíceis, os preços de venda se reduzem, achatando as margens de ganho, quando há ganho.

Com você não deve ser muito diferente. Se estes exemplos não são de seus problemas, parabéns, pode deixar de ler este material, e candidatar-se a presidente da associação industrial, para transmitir suas técnicas aos colegas.

Como você continuou a ler, vamos sugerir algumas reflexões. Rememore quantas vezes nos últimos dez dias, você foi procurado por um de seus funcionários, pedindo solução para:

-O tecido que chegou mais estreito que o padrão.

-O tecido do lote urgente, do cliente especial, está manchado e o prazo para corte estourado.

-O aviamento foi tinto fora da tonalidade do tecido e não há prazo para reprocesso.

Enquanto rememora, o telefone toca, é o gerente de vendas reclamando que ainda não recebeu o mostruário das peças especiais, para a concorrência que vai salvar a empresa. Ainda com o fone no ouvido, recebe de sua assistente financeira, os extratos das contas bancárias, a relação dos pagamentos a serem efetuados no dia e a relação dos clientes em atraso. Mal humorado, desliga o telefone e sai para dar um passeio pela fábrica.

Ao entrar no almoxarifado depara-se com o pessoal descarregando tecido de tal forma, que rasga a embalagem e suja-o, além de empilhar de forma inadequada.  Para não se incomodar, demonstra que viu, mas não fala nada e segue adiante. Ao ver um risco de enfesto, pergunta-se  de que adiantou gastar cinqüenta mil dólares em um sistema computadorizado de encaixe, para fazer um risco com tantos buracos. Não se contém, chama o encarregado, manda parar o enfesto e refazer o risco. Segue para a costura onde percebe duas costureiras cortando fios de peças prontas, em frente a máquinas parcialmente desmontadas; o mecânico explica uma causa para quebra de dois loopers, e que o motorista já está chegando com as peças, pois fazia tempo que não quebravam e o comprador achou que não devia ter estoque. Cinco metros a frente, o chão ao redor da máquina que aplica viez tem mais retalhos que seu depósito de resíduos; a costureira explica que o viez está cortado irregular, e que não dobra certo, além de ter muitas emendas para uma área tão grande de aplicação. Na embalagem, encontra uma operadora “desembalando” peças, rasgando a embalagem plástica. São as ditas peças que receberão etiqueta do cliente. Vai até a expedição para ver como está o faturamento do dia, e encontra uma fila de caixas abertas, parcialmente cheias, e com uma cópia do pedido anexada. O encarregado explica: aqui falta a cor vermelha do produto “X”, porque a fita só chega amanhã; aqui e aqui, falta todo o produto “Y”, porque a mulher da oficina foi com o filho para o médico, e não entregou o lote; neste, são só aquelas peças que o Sr. viu na embalagem, para colocar etiqueta… Seu celular está tocando, é o motorista do caminhão de entregas dizendo que, infelizmente, não conseguiu chegar no horário ao depósito do magazine, a marginal…

O que está acontecendo com sua fábrica? Com seu pessoal? Problemas sempre existiram, dificuldades sempre acontecem, mas agora, parece que tudo resolve acontecer ao mesmo tempo, coisas tão banais, e seu pessoal não enxerga. O mesmo pessoal que está há anos na empresa, sempre tão eficientes, tão solícitos, tão prestativos. Pessoas que você tanto ajudou na vida particular, agora tornaram-se relapsos, desinteressados. Será que é hora de substituí-los?

É hora de motivá-los. É hora de treiná-los para o atual momento de competitividade. Você já investiu muito tempo e dinheiro neles. Eles conhecem sua empresa melhor que você, e são capaz de “tocá-la” sem você, mas se forem substituídos, a empresa sofrerá até que os substitutos conheçam todos os detalhes de sua operação, e do seu estilo de administrar. Quantas horas de treinamento foi oferecida a sua média chefia no último ano? E seus chefes e gerentes? O chão de fábrica recebe treinamento?

Tom Peters, que foi um dos gurus da administração atual, afirma que o ideal para uma organização, é obter a média de 20 horas/ano/funcionário em treinamento.

Por certo seus problemas não acabarão, mas seus funcionários passarão a agir como agentes previsores e solucionadores dos problemas da empresa, e não como meio de transporte até o chefe, para que ele resolva.

Com os funcionários preparados, trabalhando num time coeso, com objetivo definido, sua empresa estará no rumo da competitividade.

Costureira, Profissão em extinção?

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*Este artigo foi publicado originalmente em 2.013.

Precisa-se de costureira com prática em maquina pespontadeira e fechadeira, diz o cartaz fixado na vitrine da loja de roupas finas. Não, a loja não fica na José Paulino em São Paulo, embora lá se encontrem muitos cartazes como este. O cartaz a que me refiro está fixado na vitrine de uma loja na Avenida da Moda em Passos-MG, mas também poderia ser na Av. Monsenhor Tabosa em Fortaleza-CE, ou em uma das lojas dos shoppings atacadistas de Maringá-PR, Divinópolis-MG ou Brusque-SC, ou ainda em várias outras cidades brasileiras. Por onde tenho passado, o problema é o mesmo: faltam costureiras.

Tenho feito outra constatação assustadora, a faixa etária média, nas fábricas do vestuário que tenho visitado, é superior a 35 anos. Isto significa que estamos numa curva descendente na quantidade de profissionais. Vale ressaltar que em todas as cidades tenho encontrado homens, em pequeno número ainda, trabalhando como costureiro.

Porque isto está ocorrendo? O que está sendo feito para reverter este quadro de falta de costureiras?

Nos Estados Unidos, segundo a revista Exame, a indústria de confecções nos últimos 20 anos, passou de 1,6 milhão para 500 mil trabalhadores. Lá, contudo, o fenômeno tem um nome: China. Aqui, as empresas que conheço de norte a sul do Brasil e que me levaram a levantar este assunto, teriam 15% a mais de costureiras, se houvessem profissionais treinados e dispostos a exercer a profissão.

Faço questão de frisar, DISPOSTOS A EXERCEREM a profissão. Em cidades industrializadas existe uma evasão de profissionais costureiros para outras profissões, principalmente para indústria eletrônica ou mecânica, que pagam salários maiores, mas isto não é de hoje.

Na década de 70, em Joinville-SC, isto já ocorria. Naquele tempo, as costureiras procuravam os chefes para informar que a filha com 15 anos já costurava em máquina doméstica. Estas jovens, muito habilidosas, com dois dias de treinamento em máquinas industriais já eram excelentes costureiras. A indústria mecânica local descobriu então que a mão de obra feminina era mais barata e foi buscar as mulheres mais hábeis, que eram as costureiras.

O sindicato das empresas de confecção então criou um centro de treinamento que conseguiu repor no mercado os profissionais demandados. Este centro de treinamento, mais tarde foi repassado para o SENAI.

No Brasil inteiro, tenho visto várias unidades locais do SENAI serem o único a oferecer curso de costureira, com o mesmo formato do curso aplicado na década de setenta.

Também, no Brasil inteiro, tenho visto as encarregadas e gerentes de confecções, reclamarem da falta de preparo destes aprendizes. As grandes empresas do vestuário montam “escolinhas”, onde complementam o treinamento, mas o custo é muito alto e nem sempre há uma metodologia de ensino que torne o treinamento eficaz. As que despontam como melhores, ao final de três meses são contratadas como iniciantes com um salário inicial menor; são então aliciadas pelos concorrentes menores da cidade, que veem nesta prática a solução barata para seu problema.

Isto tem inflacionado os salários em algumas regiões. Conheço cidades onde uma costureira entre salário e premio de produção leva R$ 1.300,00 por mês, sem contar os adicionais como cesta básica por frequência, auxílio creche, etc.. Esse custo é proibitivo para empresas menores e a saída é lançar mão das facções não legalizadas ou cooperativas, que não tem o custo dos encargos sociais. Não por acaso, as cooperativas e facções estão na mira dos promotores de justiça do trabalho.

Os clientes da indústria do vestuário do Brasil, já sentiram esta tendência de alta nos preços em razão dos altos custos e se voltaram para o oriente. Até fabricantes tradicionais, como a empresa do ano em 2.011, segundo a revista Exame, produz apenas 52% do que vende. O restante é entregue a produtores brasileiros ou importado do oriente.

Voltando ao treinamento, única solução de curto prazo que vejo para suprir esta demanda, precisa ser revista. O sistema de produção mudou. Hoje, quase a totalidade das empresas de confecção que conheço, adotam o sistema de células de produção e medem a produtividade e pagam os prêmios para a equipe. Se antes eram as encarregadas que rejeitavam as costureiras recém-aprovadas em cursos de treinamento, hoje é o próprio grupo de trabalho que rejeita esse novo colega, pois irá comprometer a premiação do grupo.

O treinamento simples, para que o candidato a costureiro aprenda as funções da máquina e a realizar operações básicas se assemelha ao curso de alfabetização de adultos. Permite que o aluno se diga alfabetizado, leia textos simples, escreva uma carta, mas não o capacita a escrever uma redação. E é isto que se está esperando nas fábricas.

Para se ter alunos costureiros bem treinados, precisamos ter instrutores bem treinados. Grande parte dos instrutores, nunca foram funcionários de uma fábrica, principalmente, nunca foram encarregados, monitores, facilitadores ou outro nome que sê a esta função nas empresas. Não sabem o que é célula, balanceamento, cronoanálise.

Para se ter alunos costureiros bem treinados, precisamos rever o conteúdo programático do curso, incluir informação sobre trabalho em grupo, sobre a necessidade de conhecimento em todos os equipamentos, pois uma célula precisa de costureiros polivalentes, com boa produtividade e abertos a inovação. Este conteúdo, também precisa passar por operações específicas da empresa que contratará o candidato, razão pela qual aconselhamos a montagem de cursos dedicados, priorizando os materiais, as máquinas e operações da empresa contratante. É preciso diferenciar o treinamento para “operadores de máquina de costura”, aquelas onde as máquinas são automáticas e só necessitam de alimentação do trabalho, para melhor aproveitar o ciclo da máquina. É preciso dar um treinamento especial, para as máquinas com comando eletrônico, hoje utilizado apenas como máquinas que “cortam a linha” ao final da costura.

Tudo isto, contudo, pode ainda não gerar bons costureiros, se uma rigorosa seleção não for realizada. Temos que identificar pessoas com sensibilidade para serem costureiros. Esta afirmação poderá gerar polêmica, é politicamente incorreta, mas é uma realidade. Nem todos têm aptidão para jogar futebol, praticar atletismo ou qualquer outro esporte. Na profissão também. Temos vários  testes de aptidão de adolescentes para ajudá-los a escolher o curso universitário ideal. Para costureiro também já existem testes que auxiliam na seleção dos mais aptos a receberem o treinamento. Estas pessoas selecionadas precisarão estar motivadas a realizarem o curso, não só no período de estudos, mas precisam ter uma visão dos benefícios que terão quando se tornarem profissionais. O programa “Escola de Fábrica” do governo federal, em 2.005/2006, ajudou a colocar “sangue novo” na profissão. Programas semelhantes precisam estimular o futuro.

Pelo lado das empresas, a primeira coisa a ficar claro, é que nenhum aprendiz, por mais bem treinado que chegue, renderá uma produtividade de 90%. O normal que, após conhecer bem o trabalho, materiais, operações, máquinas, após uma semana, rendam 60%, evoluindo num período que pode chegar a 90 dias, para chegar ao ponto considerado normal, os 90%. Nas médias ou grandes empresas, onde já existe um setor chamado de “RH”, ainda há falta de políticas para retenção de talentos operacionais, política salarial clara, plano de carreira, PLR, ações internas que estimulem a socialização, benefícios estendidos aos dependentes como creches, etc..

Os economistas afirmam que a economia brasileira dobrará de tamanho nos próximos 4 anos. Que o consumo interno nos levará a isto. Significa que as empresas precisarão dobrar seu tamanho neste período. Precisamos iniciar já a reformulação do treinamento das futuras costureiras e costureiros, ou quem se beneficiará deste crescimento, serão as indústrias do vestuário chinês.

M E T A S (1)

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Tenho recebido consultas sobre como determinar metas de produção e a fixação de valores para prêmio de produção. Muitos até me enviam dados de produtividade de suas empresas e relação de desempenho individual de seus funcionários, frisando que, apesar de tudo e dos prêmios que distribui aos funcionários, a empresa vai mal, os representantes e clientes reclamam que os preços estão altos, que as entregas estão atrasadas e os acionistas não sabem mais onde buscar dinheiro para cobrir as despesas.

Temos a dizer aos senhores empresários, que estão invertendo as ações e que estão partindo do fim para o começo.

Vamos mostrar a vocês como partir do começo para o final, com chances reais de reverter esse quadro de sangria nos recursos da empresa.

Começo com uma pergunta:

– Qual sua principal meta? A resposta parece óbvia, mas poucas pessoas acertam. A principal meta de qualquer empresa é o LUCRO.

Em nossa apostila sobre preço de venda ideal, explicamos como se chega ao lucro, e na planilha que realiza os cálculos deste preço, temos uma coluna cujo título é: LUCRO TEÓRICO.

Por que lucro teórico? Porque o lucro só ocorre depois que você consegue pagar todas as contas da empresa, aí sim, a sobra vira lucro.

Então, a principal meta de uma empresa, é saber quantas unidades de produto precisa vender para pagar as contas e ter lucro.

Traduzindo, precisamos conhecer o PONTO DE EQUILÍBRIO da empresa.

Parece fácil, e é. Desde que você disponha de informações para realizar os cálculos e obter a informação mais preciosa.

Nossa apostila também ensina como separar as contas de despesa e custeio, para determinar o CUSTO FIXO.

Esse dado, custo fixo, é facilmente encontrado nas empresas, pois advém de dados contábeis, que com mais ou menos esforço são informados pelo setor ou escritório de contabilidade. Na dúvida, nossa apostila/planilha mostra quais são as contas.

Outro dado importante é a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO que cada produto traz para ajudar a pagar as contas. Não deve ser confundida com a margem de lucro. A margem de contribuição é um valor bem maior e quem trabalha com fichas ou planilhas de custo individual, possui essa informação, que também está presente em nossa apostila/planilha CUSTO IDEAL.

Essa MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO é o divisor do CUSTO FIXO e o resultado é o PONTO DE EQUILÍBRIO.

Vamos exemplificar. Uma empresa tem como custo fixo um valor de R$ 60.000,00. A média do preço de venda é de R$ 50,00 por unidade vendida, que trazem como margem de contribuição média R$ 15,00.

Ao dividirmos R$ 60.000,00/R$ 15,00, temos como resultado 4.000 unidades. Esse é o ponto de equilíbrio. Precisamos vender 4.000 unidades para pagar todas as contas.

O ponto de equilíbrio, é chamado no linguajar popular como “zero a zero”, porque só paga as contas, não traz o lucro que é a meta da empresa.

Temos então que encontrar a quantidade que possa nos dar um lucro além de pagar a conta. Uma boa margem de lucro a se desejar é de 15,0% do faturamento.

Usando os mesmos dados do exercício anterior, temos que:

4.000 unidades (ponto de equilíbrio) multiplicado pelo preço médio de R$ 50,00, temos um faturamento de R$ 200.000,00, que equivale a 85%. (100%-15% (margem de lucro) = 85% valor do ponto de equilíbrio). Logo, o faturamento esperado será de R$ 235.294,11, que no caso será o faturamento desejado para se ter um lucro de 15%.

Agora vamos finalmente saber qual será nossa meta em unidades.

R$ 235.294,11 (faturamento)/R$ 50,00 (preço médio unitário), teremos, 4.706 unidades.

Todo esse cálculo foi realizado pelo setor financeiro. Vamos agora mostrar essa quantidade para o setor comercial.

O gerente comercial diz, nosso mercado só absorve 3.800 unidades.

Este é um novo cenário, que ocorre com frequência nas empresas e abre inúmeras possibilidades e ações sobre as quais poderemos versar em outra oportunidade.

Vamos ficar com o número obtido de 4.706 unidades como meta para se obter uma margem de lucro de 15% sobre o faturamento.

Na próxima, falaremos sobre metas comerciais.

Locomotiva em Movimento

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É inequívoco que a indústria automobilística é a locomotiva da economia brasileira. E ela está se movendo num movimento “retilíneo uniforme”. Os dados adiante, demonstram a evolução dos licenciamentos no primeiro quadrimestre do ano, comparando com o mesmo período do ano passado, mostrando um crescimento de 20% no acumulado.

JAN FEV MAR ABR
2.018 154.303 133.063 176.364 184.677
2.017 127.106 117.500 164.203 134.570

 

Fonte: Denatran

A cadeia de produção automobilística é vasta e os salários dos metalúrgicos estão entre os maiores do país. Por certo, o consumo promovido por esta classe de trabalhadores fomentará um circulo virtuoso com efeito dominó ao contrário, elevando a economia como um todo. A que se deve esse crescimento? Certamente a um mix de ações em desenvolvimento de produtos e marketing, apoiados pelo fomento financeiro com ampla oferta de crédito. Mas não iremos estudar a indústria automobilística, e sim, os efeitos deste crescimento em nossa economia.

O segmento Têxtil e de Confecções vem amargando uma estagnação desde 2.015; Parcela significativa de médias e pequenas empresas, investiram tudo que dispunham no desenvolvimento de novas coleções e em formas sutis de comercialização, mas os lojistas reticentes, reduziram volumes de compras, pois nosso inverno insiste em não se apresentar, mesmo assim, os confeccionistas estão na reta final de entregas e na apresentação da coleção de verão.

Qual a estratégia de comercialização dessa nova coleção? E qual o planejamento interno desenvolvido para dar suporte a esta comercialização?

O histórico de nossas empresas, ou de parte significativa delas, é de que se coloca uma coleção na praça e fica-se na torcida para que tudo dê certo e as vendas aconteçam.

Voltemos ao início de nosso relato. É assim que age a indústria automobilística? Com certeza, não.

Tudo, desde a pesquisa para lançamento de novos produtos é meticulosamente planejada, bem diferente de nossas estilistas e diretoras de criação, que quando encontram um tecido importado de bom apelo, carregam a quantidade de modelos que o utilizam e quando a fábrica vai as compras, o estoque do importador acabou e a venda, tão difícil, fica sem entrega.

Olhem para dentro de suas empresas. Com algumas variações, o cenário é semelhante.

Nossa indústria de confecção precisa aprender a planejar. O sucesso de uma coleção, começa de quatro a seis meses antes do primeiro croqui ser desenhado. O departamento financeiro precisa definir o volume financeiro que a empresa necessita para fazer frente as suas despesas, investimentos futuros e o lucro. Com base na informação financeira, o setor comercial traça sua estratégia e informa ao desenvolvimento o mix de produtos que precisa, o target de preços e o volume que venderá. A partir da informação comercial, o departamento industrial fara seu planejamento, definirá os volumes e os recursos necessários para cumprir os prazos de entrega; Já é possível então o financeiro planejar agora o fluxo de caixa para o capital de giro e apresentar aos acionistas os momentos de sufoco financeiro ou da necessidade de aporte de capital.

Pronto, a coleção pode ser criada, atendendo as especificações comerciais, mas, agora começa o planejamento de marketing, definindo os produtos que serão trabalhados, os meios a serem utilizados, as campanhas, os catálogos, enfim, tudo que se faz necessário.

Enquanto a coleção é gestada, o comercial afina o discurso com os representantes, o industrial ajusta o treinamento das equipes de produção, interna e ou externa, o financeiro orienta compras quanto a prazos e valores orçados para comprar.

A coleção ficou pronta. Convenção, muita festa, pompa e pronto. Pronto? Agora começa outro trabalho e muito importante. O acompanhamento do plano. Marcação cerrada e correção imediata dos desvios. Hora de medir a produtividade, de vendas, de fabricação, de faturamento, de cobrança. Vender, entregar, receber. Esse é o ciclo.

Os sinais de aquecimento da economia brasileira em 2.018, estão presentes. Sua empresa de confecção está preparada para aproveitar com sucesso esse momento?

Costurando Qualidade

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Temos recebido várias consultas sobre costuras repuxadas, franzidas, esgarçadas e outras formas de defeitos observados em peças industrializadas. Todos estes defeitos, visíveis até em lojas de grife nos shopping centers, são fruto do descaso nas salas de costura de nossas fábricas, e da pouca preocupação dos gestores com a satisfação dos consumidores: A qualidade.
O cotidiano de nossas confecções é uma correria que inicia com o expediente da fábrica. A primeira preocupação do gestor industrial é: quantas faltas tivemos hoje? O que, ela faltou também? Quem vai fazer aquela operação que só ela sabe fazer…
Deixemos, contudo, detalhes administrativos para seguirmos firmes em detalhes técnicos, que o gestor acaba não “tendo tempo” para ver e resolver, justamente em razão dos detalhes administrativos que tomam seu tempo.
Vamos enumerar os defeitos citados acima:
1. Costura repuxada. Comum em modelos de tecidos finos, principalmente em costuras longas de saias, calças ou mesmo blusas/batas nas laterais. Motivo: costura com regulagem errada de ponto. Ainda podem haver outros detalhes que contribuem para esse defeito: Espessura da agulha em desacordo com o tecido utilizado; em desacordo com a linha utilizada; linha não recomendada; tamanho do ponto (quantidade de pontos por centímetro); tensão das linhas de costura. Este último é o fator mais importante em uma regulagem de ponto. A máquina ideal para fechamento de tecidos finos em costuras longas é a que realiza o “ponto cadeia”, também chamada de overloque ou até como interloque quatro fios ou ainda, ponto falso.

Permite regulagens de pontos com menos tensão nas linhas sem ficar uma costura aberta.
2. Costura franzida. Parece semelhante a anterior, mas tem causa diferente. Ocorre apenas com uma das partes do tecido, num exemplo de calça, na parte da frente o tecido está todo liso e na parte de trás, fica franzido em uma das extremidades, na superior ou na inferior. Motivo: Isso ocorre quando a costureira junta as duas partes de forma natural até 80% do fechamento e então percebe que uma das partes é mais longa que a outra. Para não perder serviço (desmanchar), estica a parte mais curta alinhando as extremidades. Mais tarde, ao repousar, a parte esticada retorna ao comprimento anterior franzindo a parte que era maior. As costureiras experientes, resolvem este problema, distribuindo esta diferença (se for de até 1,5%), ao longo de 100% da costura, onde a diferença será absorvida sem apresentar franzimento. Diferenças maiores precisam ser recortadas, avaliando-se se isto não alterou o comprimento da peça, que pode cair um tamanho. O correto é verificar o molde das partes e se eles estiverem corretos, observar as operações de enfesto ou de corte que podem estar causando o defeito.
3. Costura esgarçada. Muito comum em tecido plano, mas também pode ocorrer em tecidos de malha. Pode ser causado por agulha e linha grossa, para o tecido em uso, quando plano, ou parecer costura aberta e ponto corrediço quando em malha. Ambos os casos apresentarão uma costura abaloada, sem caimento e, se sofrerem esforço, irão descosturar ou abrir no local. Motivo: regulagem errada do ponto, da tensão da linha das lançadeiras, ou mesmo da agulha. Um ponto com as tensões desequilibradas.
Todas as ocorrências enumeradas, dependem de pessoas com conhecimento para ajustar os pontos de costura, quase sempre o mecânico. Hoje há muita falta deles, pois mecânico de máquina de costura não pode ser um simples ajustador de máquina, mas precisa entender muito de costura para saber fazer estas regulagens e ensinar as costureiras a fazê-lo, pois são atividades simples, mas que requerem muito conhecimento. Mesmo pequenas empresas de confecção precisam de um profissional assim, com bastante disponibilidade e conhecimento.