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Metas

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Quando se deseja chegar a um objetivo, é preciso que se conheça bem este objetivo. O que vamos encontrar pelo caminho, para saber que armas, que instrumentos, que uniforme, vamos usar enquanto planejamos e executamos os atos necessários para alcançar este objetivo.

ESCOLHENDO OS OBJETIVOS

A primeira pergunta que devemos nos fazer, é qual é nosso maior problema, nossa maior dificuldade para alcançar nossa meta. Não vale aqui apontar problemas cuja origem esteja em outro setor ou departamento, ou no fornecedor, primeiro vamos buscar os problemas que dependem de nosso próprio setor. É a estorinha que originou o ditado: Macaco não olha para seu próprio rabo. Por mais problemas que os outros possam nos causar, por certo o nosso departamento, setor, área de trabalho, tem problemas cuja solução depende só de nós. É este que vamos atacar primeiro. Se todos os setores agirem assim, por certo, muitos dos problemas que repercutiam em outro setor serão eliminados e, portanto, vão sobrar menos problemas para serem reclamados como dependentes de outros para serem resolvidos.

Mas cada setor deve ter uma grande quantidade de problemas a serem atacados, e como deve ser feita a escolha? Devemos atacar os de maior repercussão, maior custo, que causem maior transtorno na produção. Quando estivermos em dúvida, devemos calcular em valores financeiros para decidir. Também devemos calcular em valor financeiro o ganho que vamos obter quando alcançarmos nossa meta. Muitas vezes, para alcançá-la precisamos fazer um investimento em material auxiliar, treinamento, equipamento, dispositivo. Precisamos avaliar o ganho final, para saber se compensará este investimento. O setor de custos da empresa, é o departamento indicado para realizar estes cálculos. Ele tem informações completas sobre a fábrica, e pode orientar sobre a direção a ser tomada.

A meta está definida. Agora é hora de planejar sua execução. Discuta com seus colegas e com seus funcionários. Peça opinião de todos. Julgue os prós e os contras, peça novo cálculo ao setor de custos. Apresente ao setor que irá receber seu produto depois, veja se sua solução não será um problema para ele.

O TRABALHO EM EQUIPE

As empresas hoje só conseguem bons resultados quando seus departamentos agem como uma equipe, como um organismo que busca o mesmo resultado. Os diretores das organizações não medem o desempenho pela capacidade individual de seus chefes e encarregados, mas pelo resultado da unidade. Em uma equipe não existem pessoas com maior ou menor importância. Existem membros unidos com um mesmo objetivo. Por menor que possa parecer a contribuição de um dos membros, ela é importante para o sucesso do grupo.

QUAL É A NOSSA MOTIVAÇÃO

As empresas existem para que? Qual é a meta maior das organizações?

Podemos afirmar que o primeiro objetivo dos acionistas, é ganhar dinheiro. Porém para alcançar este objetivo, eles precisam investir nas empresas, e para continuar ganhando dinheiro, são obrigados a continuar investindo na empresa parte do que ganharam. Também para continuar ganhando dinheiro, as empresas precisam produzir produtos pelos quais os consumidores se interessem e paguem. Assim, as empresas precisam cada vez mais apresentar produtos que sejam desejados pelos consumidores, que de alguma forma contribuam para o bem estar destes consumidores. Quem realiza tudo isto para as organizações, são seus funcionários, e quando as empresas encontram equipes que conseguem alcançar e manter estes objetivos, fazem de tudo para mantê-las. Esta é nossa motivação. Manter nossos empregos.

GLOBALIZAÇÃO

A globalização permite que as empresas passem a procurar as equipes capazes de executarem suas metas, em qualquer lugar do globo, do planeta, do mundo.

Isto não acontece porque as empresas desejam aumentar os seus ganhos, mas porque elas precisam sobreviver. Assim como os empregados enfrentam a concorrência de outros empregados, as empresas enfrentam a concorrência de outras empresas em busca do consumidor de seus produtos. Se uma empresa não consegue produzir com qualidade e preço, ela compra de outra empresa em qualquer lugar do mundo, e coloca sua marca no produto. Quando a empresa faz isto, ela não precisa mais de um grupo de trabalhadores, mas de poucos funcionários para vender e distribuir seu produto. Nossa preocupação deve ser não permitir que outros fabricantes possam fazer melhor que nós.

  1. Quebre as barreiras entre os departamentos. O pessoal de projetos, processos, produção, qualidade e administração devem trabalhar como uma única equipe, para prevenir os problemas de produção.
  2. Elimine slogans e metas pedindo por aumento de produtividade sem fornecer os métodos para tal.
  3. Crie equipes técnicas que, além de suas atividades diárias, tenham como meta repensar os processos, sejam administrativos, comerciais ou de produção.
  4. Visite TODAS as feiras de tecnologias com olhos críticos e, principalmente, pensando em como as novas ferramentas podem se incorporar no seu cotidiano.
  5. A palavra “qualidade” tem que deixar de ser um simples vocábulo, para se tornar uma obsessão no dia a dia e deve ser estendida as dependências remotas da empresa, como os banheiros.
  6. Ter em mente que a meta primeira deve ser a satisfação pessoal pelo trabalho realizado aliada a satisfação de seus clientes por usufruir de seu produto ou serviço. Isto nos levará normalmente a nossa meta financeira.

Gestão na Indústria de Confecção

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INTRODUÇÃO

Como em toda atividade econômica moderna, a indústria de confecção precisa de um gerenciamento competente, que enxugue sua estrutura tornando-a eficiente e produtiva. Para isto é preciso ter em mãos informações confiáveis.
É comum nas empresas de confecção, as informações estarem na cabeça de um dos sócios, ou dispersas em rascunhos nas mesas de alguns funcionários. Mesmo os que já adotaram o computador como ferramenta de informação, nem sempre o utilizam em sua plenitude, mas com certeza como um SGR.
Seja qual for a situação de sua empresa, grande parte das informações necessárias estão lá, só falta organizá-las para serem usadas no momento certo.
Gerenciar uma empresa, é uma ação de estratégia. Normalmente esta palavra está ligada a grandes operações, principalmente militares, já foi até nome de rodovia, mas é a ação necessária para se gerenciar uma empresa. A estratégia é um planejamento de tudo que se pretende realizar, baseado em fatos e informações presentes, que nos deem uma ideia de como compor o futuro, mas principalmente, o que devemos fazer para que aconteça da forma como planejamos.
Vemos muitos administradores citarem a necessidade de “feeling” para o negócio. Quem decide por feeling na verdade dispõe é de mais informações, e raciocina rapidamente sobre elas, antes de tomar a decisão que acaba sempre dando certo.
Para gerir precisamos então de informações, dispostas de forma ordenada e clara, que estejam a disposição do administrador em seu cotidiano, mas a diretoria precisa traçar a estratégia da empresa, para que o administrador tenha em que se pautar no cotidiano. Suas decisões podem ser diferentes, de acordo com a estratégia que a empresa traçou para seu futuro.

POR ONDE COMEÇAR?

Como sua empresa começou? No começo era uma ideia, juntou com algumas dicas do sócio, muito trabalho para colocar o produto, algumas sugestões de clientes, o preço de venda era bom, as vendas aumentaram, a empresa cresceu, os sócios conseguiram melhorar o patrimônio, e de repente não se sabe como nem porque, as coisas começaram a ficar ruins, difíceis até o ponto que está hoje.
Citamos na frase anterior: “e de repente não se sabe como nem porque”. O que concluímos com esta citação? Que faltou informação. E não adianta aqui dizer que sabe por que está assim. Porque o governo…., porque o dólar…., porque os fornecedores…., porque os magazines… . Isto são conclusões. Faltaram informações na hora de prever estas possibilidades, e normalmente também falta uma grande dose de realismo na hora de estipular metas e de analisar as próprias forças e fraquezas. Faltou enfim o Planejamento Estratégico.
Este é o começo de tudo. O planejamento estratégico é um sistema de análise da empresa que possibilita prever todas as circunstâncias possíveis pelas quais pode passar uma empresa. Existem várias empresas especialistas em organizar um planejamento estratégico. Nós, somos especialistas em empresas industriais de confecção do vestuário.

LUCRO, CUSTO E PRODUTIVIDADE.

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O ano de 2.014 tem se mostrado particularmente difícil para as indústrias de confecção do vestuário. O lucro, algo que já era raro no segmento, este ano sumiu. Empresas que antes mantinham títulos a receber, em carteira, hoje estão com todos descontados, em bancos, ou pior, em agiotas. Como sobreviver?
Empresas só sobrevivem com lucro, pois, além de remunerar o capital aplicado no negócio, ou pagar dividendos aos acionistas, é preciso que parte dele seja reinvestido na empresa, para assegurar o crescimento e a sobrevivência. Como fazer isto se afirmamos acima que o lucro sumiu em 2.014? Calma, apesar da copa, ainda dá para salvar o ano com um bom trabalho na coleção verão. Ao final, os competentes sobrevivem. Quem são os competentes? São os que conseguem analisar a empresa frente a mercado, produto, preços, custos, produtividade e, quando não encontrarem solução sozinhos, pedir ajuda.
O mercado este ano está ruim, vendas mais baixas em média, porém, alguns estão vendendo o mesmo da coleção passada e outros ainda com crescimento de até 10% no volume vendido, enquanto a maioria, para vender menos que em coleções passadas, estão oferecendo descontos como atrativo comercial. Estes, infelizmente, podem acabar junto com 2.014.
Uma análise profunda no produto, é a primeira coisa a fazer. Ele está atendendo o mercado? Estou mantendo o DNA de minha empresa, aquilo que no passado me colocou aonde cheguei, permitindo ter lucro e alavancar o crescimento da empresa? Ou optei por despojar os produtos para oferecer preços menores?
Analisar os preços, também frente ao mercado e ao produto é o próximo passo. Lembrem-se, em tempos bicudos, reduz-se os ganhos, ou até o eliminamos. O pró-labore simbólico pode ser de grande ajuda. Analise os custos fixos, veja onde podem ser cortados. Uma empresa competitiva é aquela que para cada real gasto com mão de obra direta (quem realmente faz o produto seja interno ou externo) tenha entre oitenta centavos e um real de custo fixo. (o total das despesas fixas e salários indiretos, inclusive pró-labore e custo financeiro). Encontrei recentemente uma empresa em que este índice era de 2,35. O mercado não paga por sua ineficiência.
Conheça o PONTO DE EQUILÍBRIO de sua empresa, também chamado de ponto do zero a zero. Ou seja, quanto você precisa vender para pagar o custo fixo de sua empresa. Aqui reside uma grande parte dos problemas que citamos acima. Empresas desconhecem seu ponto de equilíbrio, as vendas estão em queda, reclama-se, demite-se alguns funcionários, as despesas continuam alta e as vendas não se recuperam para melhorar o equilíbrio.
Como fazer este cálculo? Simples, mas precisamos de algumas informações, e a primeira delas é a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO. Chamamos atenção para a diferença entre: Margem de Contribuição e Margem de Lucro. Não são a mesma coisa, mas, nosso artigo é pequeno para explica-las. A partir da margem de contribuição de cada produto e da venda de cada um deles, podemos calcular o ponto de equilíbrio e, na maioria dos casos, encontramos aqui a responsabilidade pelas vicissitudes que enfrentamos. Ao fazer esta conta, descobrimos o quanto falta em nossas vendas para ZERAR a conta, quanto mais, para ter lucro.
Esse é o raciocínio que precisamos ter, e as informações das quais necessitamos para tomada de decisão. A partir do número que encontrarmos, vamos providenciar para que, as vendas, não só superem o ponto de equilíbrio, como nos traga algo mais, como o lucro.
O lucro, não vem só com as vendas, mas com uma produção certa, com qualidade e boa utilização dos recursos de produção, sejam de materiais ou de mão de obra. Tecnologia em máquinas e processos industriais, treinamento operacional e planejamento, completam as ações de melhoria da produtividade e redução de custos.
As dicas estão todas aí. Reúnam as informações e tomem suas decisões. Precisa de ajuda? Consulte-nos.

COMO VAI O DESENVOLVIMENTO DE SUA COLEÇÃO VERÃO 14/15?

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DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
E a coleção de Verão 14/15, como vai?
Já estamos em março, produzindo coleção inverno, com temperaturas escaldantes, clientes ligando para retardar a entrega dos pedidos, financeiro pedindo faturamento, e a coleção de verão precisa estar a todo vapor, correndo em paralelo. Qual o gestor que tem cabeça para isto tudo?
O gestor de confecção, precisa ter. Precisa administrar o presente, a coleção inverno, de olho no futuro, a coleção verão cuja entrega deve iniciar-se na segunda quinzena de julho e sobreviver até dezembro, janeiro. Fazer duas coleções menores? Uma coleção grande? Fazer um reforço para lançar em setembro?
Qualquer que seja a decisão, uma certeza. A primeira, ou a única, tem que estar com produtos definidos, materiais selecionados e pilotos em andamento. Para os atrasadinhos, a data limite para entregar mostruário é 20 de maio, mas a maioria das empresas já está com representantes na praça em 02 de maio. Quem chegar mais tarde, só pega a sobra.
Mas vamos mudar um pouco o foco, embora ainda continuemos com desenvolvimento de produto.
É comum vermos uma grande preocupação na área de produto, com a entrega do mostruário, e isto é normal. O que poucos se preocupam, é com o início da produção. Quem é de fábrica, sabe que a primeira produção de cada novo modelo, sempre dá problemas, seja o pessoal que não está acostumado com as operações novas, aparelhos auxiliares que não estão regulados com as máquinas, moldes com diferenças que não dá para montar a peça, tecidos de detalhes de difícil aplicação, etc. Isto tudo atrasa em muito a entrada das primeiras peças no estoque e a entrega dos primeiros pedidos, justamente aqueles que o financeiro tanto espera, depois de quase 30 dias sem faturamento.
Vamos considerar que seu processo de fabricação, a partir do momento que entregou as ordens de produção no corte, demore trinta dias para chegar no estoque. Se queremos faturar a partir de 15/07, temos que iniciar a produção em 15/06. Em razão das dificuldades descritas anteriormente para o primeiro lote de produção, sempre aconselho que se inicie a produção pelo menos duas semanas antes do prazo final, portanto, devemos então iniciar em 01/06. Lembramos que quando se fala em produção inicial, é de todos os modelos, não só daquilo que sobrou tecido e aviamentos do mostruário. Isto nos leva a outra necessidade que depende do desenvolvimento de produto, COMPRA.
Se considerarmos que os fornecedores pedem no mínimo 30 dias para entrega, que temos 3 a 4 dias de transporte, 2 dias para recebimento e conferência e antes, 5 dias para o setor de compras negociar e colocar os pedidos, temos que passar a ordem de compra no dia 20/04. Como o PCP e o comercial precisam de uns 10 dias para fazer as previsões e cálculos e a engenharia outros 5 para cadastrar todos os produtos, consumos, materiais, tempos, etc., não tem jeito: O PRAZO PARA APROVAR TODOS OS PILOTOS É 30 DE MARÇO.
E sua coleção de verão 14/15, tem condições de cumprir este prazo? Se sim, a resposta para nossa pergunta inicial é: Vai bem, obrigado.
Se a resposta for outra…

E O CORTE? VAI BEM, OBRIGADO.

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Cada vez que visitamos uma fábrica e os diretores nos levam para conhecê-la, vão direto para a costura. Todos os problemas da empresa, na visão de muitos, está lá. A famosa, baixa produtividade das costureiras. E o corte? Pergunto. Sem problemas, nosso corte dá conta certinho, olha, aquelas caixas ali, é tudo coisa cortada esperando para entrar na costura ou ir para facção, mas todas estão abastecidas.

Continuamos nosso passeio pela costura e começo a indagar sobre situações que encontro. Em uma mesa, duas pessoas, uma com jeito de encarregada, e era a própria, ensinando uma outra funcionária a fazer par de alças com mesma largura, ou a refilar a que está mais larga. Porque isto? Pergunto. Veio cortado errado é a resposta. A justificativa do diretor: Este tecido é muito liso, escorrega e aí o cortador perde a referência…; adiante tem uma auxiliar refilando uma fita de viéz ou debrum. Foi cortado errado. No acabamento, mais gente refilando, desta vez sobras da barra em galoneira. Mesma resposta. Observo ainda outras resposta tipo: Modelagem errada, faltou um lado da pala, cortaram só para um lado e por aí vai.

Ao retornar, passamos novamente pela pilha de caixas que esperava para entrar na costura. Um funcionário do PPCP toma nota em um bloco de rascunho. O que ocorre? Pergunto a ele. Estou fazendo um levantamento de tudo que está aqui parado, porque uma parte falta zíper, a outros faltam bojo e alguns poucos, nada falta.

Se falta aviamento que impede a entrada na costura, porque cortou? Pergunto. Para adiantar o corte, é a resposta. O corte estava sem serviço e estes eram os únicos que tinham tecido em casa.

Como podem perceber, há vários tipos de problema e, poucos ou nenhum é da costura. Vários são do corte e outros ainda, nem do corte, são da modelagem e do PPCP.

Mas voltando ao corte. No exemplo descrito, a primeira impressão é que temos a quantidade de pessoas SUPERESTIMADAS no corte, pois tem muita coisa “adiantada”. Cheguei ao ponto de encontrar, em uma empresa que produzia 50.000 peças por mês, 95.000 peças adiantadas pelo corte, ou seja, quase dois meses de produção, cortadas sem condições de entrar na costura. Poucos percebem, mas isto é BAIXA PRODUTIVIDADE. Quanto dinheiro está investido ali em tecido, dois meses de produção, parados. Provavelmente é dinheiro que o setor financeiro está pegando em banco, pagando juros, para financiar uma produção parada.

E no corte em sí, tudo são maravilhas? Sabemos que não. Duas são as vertentes de treinamento: Maquina de corte e enfesto. Uma terceira situação, que algumas empresas não praticam, mas é de muita importância, é a separação.

Neste artigo, vamos abordar o enfesto.

Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal, é aquele que tenha o maior comprimento possível e a maior altura possível. Tem sido difícil conciliar isto com os volumes de venda, então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD. Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1cm, no início e mais 1cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela, de 1cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos.

Mas se o leitor(a) que estiver na fábrica, interromper a leitura e der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra.

Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior. Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdido. Se fizer 10 cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês.

Mesmo nos enfestos em zig-zag, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência em ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, há uma tendência dos operadores marcarem sobras de 3cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que PODE ocorrer. As máquinas modernas tem como prevenir e evitar este encolhimento.

Em todos os casos citados, só se conseguirá ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses.

Ainda na preparação da mesa para o enfesto, a dupla de enfestadores deve marcar pontos de emenda de enfesto. Quando encontrar grandes defeitos no tecido, aquela parte de tecido com defeito deve ser retirada. Se estivermos praticando um enfesto longo, não podemos perder a parte boa já estendida na mesa. Seccionamos então o tecido e, u, dos locais demarcados para emenda, e sobrepomos o reinício da parte boa, fazendo um transpasse, seguindo o enfesto normalmente. Se o defeito do tecido for pequeno, não devemos retirar, pois podemos ter a sorte dele cair numa parte de retalho e não em peça. Assim, basta marcar o local com uma fita de cor contrastante com a que está sendo enfestada e continuar o trabalho. Após o corte o cortador ou o separador verão a marca contraste na lombada do corte. Abrindo o enfesto ali, fará uma vistoria para ver se o defeito está presente em alguma parte da peça. Se estiver, basta repor aquela parte. Se o defeito não aparecer, provavelmente está no retalho.

Com a parte de material analisada e as prevenções tomadas, vamos avaliar também o desempenho da equipe do corte, na questão velocidade de operação.

A primeira consideração é sobre a “Dupla de Enfesto”. A harmonia entre os dois deve ser igual a de uma dupla de cantores sertanejo. Entre os cantores, uma dupla dissonante não tem futuro. O mesmo ocorre no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: “quando um não quer, dois não trabalham”.  Trabalhei com uma empresa que levava isto tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice versa.

Se formos as nossas salas de corte prestar atenção as nossas duplas de enfestadores, vamos encontrar um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais “vontade” que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si.

Continuaremos.

Produtividade e Prêmios de Produção

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No artigo anterior, comentamos sobre vários indicadores de produtividade e afirmamos que todos eles influem diretamente no lucro da empresa. Essa afirmação baseia-se no fato de que, tanto o seu faturamento como suas despesas básicas são fixas. A produtividade, quando baixa, gera outras despesas, cuja fonte de pagamento é o lucro. Portanto, se melhorarmos essa produtividade e deixarmos de ter essa despesa extra, nosso lucro irá aumentar.

Se pararmos para rever todos os pontos possíveis de ganhos de produtividade em nossas empresas, veremos que estamos deixando escorrer pelo meio dos dedos uma fonte de recursos que estariam melhorando o ganho ou amenizando o prejuízo.

Vamos nos ater, neste artigo, a produtividade da costura e acabamento, por ser comum a todas as empresas de confecção e por deter a maior fonte de perdas.

A São Judas Consultoria já disponibilizou para vocês uma apostila para treinar cronometrista; caso não o tenha feito, clique aqui para recebe-la. Presumimos que já tenha todos os tempos de operação e o controle de produtividade de sua área fabril.

Um parênteses para comentar que, quando obtiver o índice de produtividade, pesquise bastante as razões que levam os operadores a perderem tempo no trabalho. Muitas vezes, ocorrências que não dependem dos operadores são os causadores dessas perdas. Ex.: Lotes de produção iniciados e interrompidos por falta de algum aviamento; partes cortadas com defeito que precisam ser repostas causando retardo e até desmanchar operações já feitas; defeitos do tecido não observados antes de cortar (perde até a chance de solicitar reposição ou desconto ao fornecedor); falta de instruções de medidas, distâncias, locais de aplicação etc.. Lembrem-se: Os exemplos acima são reais e precisam, cada um deles, serem analisados e encontrado uma solução para não mais ocorrerem. Aproveito ainda para comentar sobre outro desperdício de dinheiro. É comum encontrarmos pessoas na costura, cuja única ocupação é realizar a “limpeza de fiapos”, ou “arrematadeira”. Essa atividade nada agrega de valor ao produto, só custo. Pior, inventaram até máquina para sugar e cortar as sobras de linha. Todas as máquinas modernas possuem dispositivo automático para cortar linhas (as vezes desligados pelo mecânico que não sabe regular). Quando existem máquinas sem estes dispositivos, recomendamos que entreguem às costureiras (os), as tesouras de acabamento, também chamadas de tíquete ou snip, para que cortem a linha rente ao final da costura. Esta ação, aumenta em 0,02 minutos ou seja, dois centésimos de minuto, o tempo da operação e elimina a função arrematadeira.
Voltamos ao nosso controle de produtividade. Quando instituímos nas empresas o controle das costureiras, em geral o índice encontrado médio na sala de costura é de 50%. Isto quer dizer que, se conseguisse obter o índice desejado de 100%, a empresa necessitaria exatamente a metade dos funcionários. Por este raciocínio, podemos demonstrar adiante:
01 costureira recebe salário registrado de R$ 800,00, custando com encargos R$ 1.600,00 por mês.

Se a produtividade dela é só 50%, está custando na verdade R$ 3.200,00. (1.600/0,50)
Se colocarmos como meta que nossa produtividade média seja de 85%, um número razoável para se obter (tenho clientes que têm média de 92%, excelente índice) teremos:
Se a produtividade for de 85%, o operador estará custando R$ 1.882,35. (1.600/0,85)
A empresa estará economizando, por operador R$ 1.317,65 entre salário e encargos. Se considerarmos só em salário a economia é de R$ 658,82.

Como obteremos essa melhoria na produtividade? Primeiro fazendo a análise sugerida anteriormente para eliminarmos as perdas que não tem origem na área de fábrica. Depois, treinando melhor os operadores e ainda, instituindo processos produtivos que facilitem a atividade e controle, possibilitando a melhoria na produtividade. Em seguida, motivando os operadores com um premio de produção.

COMO OFERECER E COMO CALCULAR O PRÊMIO.

Vimos no exemplo anterior que se colocarmos como meta 85% de produtividade, iremos economizar R$ 658,82 só em salário. Vamos oferecer então R$ 320,00 para quem chegar nos 85% e ainda estaremos economizando R$ 338,82. Vamos oferecer premio de R$ 20,00 para cada ponto porcentual a partir de 70% (inclusive), para motivá-los a melhorar.

Lembre-se que era de apenas 50% a média de produtividade. Chegando aos 100%, o premio será de R$ 640,00, porém, o ganho em salário que a empresa terá é de R$ 800,00, sobrando ainda R$ 160,00. Isto, sem contar os R$ 800,00 que deixará de pagar em encargos.

Junto com o premio oferecido, podemos agregar outros tópicos para melhorar a dedicação dos funcionários, como “não faltar”. Estamos oferecendo para você, que leu até aqui este texto, uma apostila CÉLULAS DE PRODUÇÃO, PRODUTIVIDADE E PREMIO DE PRODUÇÃO que ensina a montar células de produção, a instituir e a acompanhar o controle de produtividade, e a criar um sistema de premio de produção. Mas este presente estará lá só até dia 29/09/2013.

Estamos preparando para breve, uma vídeo aula. PLANEJAMENTO EFICAZ EXPRESS.

Inscreva-se já: http://sjconsultores.com.br/site/go/inscricao-palestra/

Enviaremos um e-mail com as informações necessárias para você assistir, indicando data e hora.

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Controlando a Produtividade

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No artigo anterior, comentamos sobre vários indicadores de produtividade e afirmamos que todos eles influem diretamente no lucro da empresa. Essa afirmação baseia-se no fato de que, tanto o seu faturamento como suas despesas básicas são fixas. A produtividade, quando baixa, gera outras despesas, cuja fonte de pagamento é o lucro. Portanto, se melhorarmos essa produtividade e deixarmos de ter essa despesa extra, nosso lucro irá aumentar.

Se pararmos para rever todos os pontos possíveis de ganhos de produtividade em nossas empresas, veremos que estamos deixando escorrer pelo meio dos dedos uma fonte de recursos que estariam melhorando o ganho ou amenizando o prejuízo.

Vamos nos ater, neste artigo, a produtividade da costura e acabamento, por ser comum a todas as empresas de confecção e por deter a maior fonte de perdas.

A São Judas Consultoria já disponibilizou para vocês uma apostila para treinar cronometrista; caso não o tenha feito, clique aqui para recebe-la. Presumimos que já tenha todos os tempos de operação e o controle de produtividade de sua área fabril.

Um parênteses para comentar que, quando obtiver o índice de produtividade, pesquise bastante as razões que levam os operadores a perderem tempo no trabalho. Muitas vezes, ocorrências que não dependem dos operadores são os causadores dessas perdas. Ex.: Lotes de produção iniciados e interrompidos por falta de algum aviamento; partes cortadas com defeito que precisam ser repostas causando retardo e até desmanchar operações já feitas; defeitos do tecido não observados antes de cortar (perde até a chance de solicitar reposição ou desconto ao fornecedor); falta de instruções de medidas, distâncias, locais de aplicação etc.. Lembrem-se: Os exemplos acima são reais e precisam, cada um deles, serem analisados e encontrado uma solução para não mais ocorrerem. Aproveito ainda para comentar sobre outro desperdício de dinheiro. É comum encontrarmos pessoas na costura, cuja única ocupação é realizar a “limpeza de fiapos”, ou “arrematadeira”. Essa atividade nada agrega de valor ao produto, só custo. Pior, inventaram até máquina para sugar e cortar as sobras de linha. Todas as máquinas modernas possuem dispositivo automático para cortar linhas (as vezes desligados pelo mecânico que não sabe regular). Quando existem máquinas sem estes dispositivos, recomendamos que entreguem às costureiras (os), as tesouras de acabamento, também chamadas de tíquete ou snip, para que cortem a linha rente ao final da costura. Esta ação, aumenta em 0,02 minutos ou seja, dois centésimos de minuto, o tempo da operação e elimina a função arrematadeira.
Voltamos ao nosso controle de produtividade. Quando instituímos nas empresas o controle das costureiras, em geral o índice encontrado médio na sala de costura é de 50%. Isto quer dizer que, se conseguisse obter o índice desejado de 100%, a empresa necessitaria exatamente a metade dos funcionários. Por este raciocínio, podemos demonstrar adiante:
01 costureira recebe salário registrado de R$ 800,00, custando com encargos R$ 1.600,00 por mês.

Se a produtividade dela é só 50%, está custando na verdade R$ 3.200,00. (1.600/0,50)
Se colocarmos como meta que nossa produtividade média seja de 85%, um número razoável para se obter (tenho clientes que têm média de 92%, excelente índice) teremos:
Se a produtividade for de 85%, o operador estará custando R$ 1.882,35. (1.600/0,85)
A empresa estará economizando, por operador R$ 1.317,65 entre salário e encargos. Se considerarmos só em salário a economia é de R$ 658,82.

Como obteremos essa melhoria na produtividade? Primeiro fazendo a análise sugerida anteriormente para eliminarmos as perdas que não tem origem na área de fábrica. Depois, treinando melhor os operadores e ainda, instituindo processos produtivos que facilitem a atividade e controle, possibilitando a melhoria na produtividade. Em seguida, motivando os operadores com um premio de produção.

COMO OFERECER E COMO CALCULAR O PRÊMIO.

Vimos no exemplo anterior que se colocarmos como meta 85% de produtividade, iremos economizar R$ 658,82 só em salário. Vamos oferecer então R$ 320,00 para quem chegar nos 85% e ainda estaremos economizando R$ 338,82. Vamos oferecer premio de R$ 20,00 para cada ponto porcentual a partir de 70% (inclusive), para motivá-los a melhorar.

Lembre-se que era de apenas 50% a média de produtividade. Chegando aos 100%, o premio será de R$ 640,00, porém, o ganho em salário que a empresa terá é de R$ 800,00, sobrando ainda R$ 160,00. Isto, sem contar os R$ 800,00 que deixará de pagar em encargos.

Junto com o premio oferecido, podemos agregar outros tópicos para melhorar a dedicação dos funcionários, como “não faltar”. Estamos oferecendo para você, que leu até aqui este texto, uma apostila CÉLULAS DE PRODUÇÃO, PRODUTIVIDADE E PREMIO DE PRODUÇÃO que ensina a montar células de produção, a instituir e a acompanhar o controle de produtividade, e a criar um sistema de premio de produção. Mas este presente estará lá só até dia 29/09/2013.

Estamos preparando para breve, uma vídeo aula. PLANEJAMENTO EFICAZ EXPRESS.

Inscreva-se já: http://sjconsultores.com.br/site/go/inscricao-palestra/

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Produtividade & Lucro

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É dura a vida de um empresário ou dirigente de indústria de confecção. Pesquisa, busca materiais de primeira ao melhor custo, cria produtos inéditos, faz malabarismos para vender com o melhor preço, coloca na produção, renegocia o prazo de entrega, fatura, leva a duplicata ao banco para descontar, paga o que deu pra pagar, corre atrás de financiamento, paga o restante, começa a pesquisar novamente…

Tem tempo para descansar? Dinheiro para bancar uma boa viagem de férias? As vezes. Seus funcionários mais graduados caso desejem, sempre conseguem, nem que seja um fim-de-semana na praia.

Para, pensa, olha para trás e conclui: Minha empresa parece uma ONG, não tem fins lucrativos e ainda precisa complementar sua receita para fechar as contas. Porque tudo isso acontece?

Pode parecer um paradoxo, mas é porque nós trabalhamos demais e administramos de menos. As perguntas adiante, podem ilustrar melhor essa afirmação: Quanto custa para desenvolver cada modelo que se põe no mercado? Qual a taxa de desperdício real de tecidos no corte? Qual a produtividade média mensal de área industrial? Qual a proporção de juros frente ao faturamento do mês? Qual o índice de inadimplência de seus clientes neste mês? Conseguiu responder a todas as perguntas com índices satisfatórios, ótimo, merece um descanso em local de seu gosto. Só sabe a produtividade da costura, que é abaixo de 70%, cuidado, o problema pode estar aí.

Todas as perguntas e respostas no texto anterior referem-se a índices de produtividade. Sim, produtividade não é medida só na costura. E também não são só os itens que relacionamos. Você pode identificar em sua empresa, a necessidade de muitos outros índices, desde gastos com pãozinho do café matinal que sobra todos os dias, até o gasto excessivo com frete de entregas parceladas dos pedidos.

O que está levando o seu lucro, é a baixa produtividade de todos os setores de sua empresa, não só a costura, como parece ser. Para utilizar, não apenas para ilustrar, colocamos adiante uma máxima da administração:

  • MEDIR – Tudo que não é medido, não é controlado.
  • CONTROLAR – Tudo que não é controlado, não é gerenciado.
  • GERENCIAR – Tudo que não é gerenciado, não é executado.
  • OTIMIZAR – Tudo que não é executado, não é otimizado.
  • RENTABILIZAR – Tudo que não é otimizado, não é rentabilizado.

Agora vai a dica importante: Não deixe para acompanhar estes índices ao final do mês. Será tarde demais. Estes indicadores devem ser acompanhados diariamente e, quando não atingirem um valor satisfatório, deve-se fazer imediatamente uma reunião com o pessoal da área e entender o que ocorreu e tomar medidas para que não mais ocorra.

Cada setor, departamento, deve ter METAS claras como objetivo, e quando estas metas forem alcançadas, devem ser estabelecidas novas metas. Todas as metas são PLANEJADAS, de acordo com capacidade instalada e necessidade da empresa. Quem faz todo esse plano, é a direção e os gerentes  no setor de planejamento.

METAS DE PRODUÇÃO

É comum as empresas fixarem metas em peças produzidas para as áreas de produção. Nada mais natural, pois a empresa vende peças. Porém, essa meta nem sempre é a forma mais correta para medir o resultado, pois cada produto tem diferente tempo de fabricação. Algumas empresas atribuem peso diferente para grupos de produtos diferentes, tipo: manga curta peso 1, manga longa peso 2. Já é uma forma de ajustar o valor final, mas, ainda não é o correto. A única forma correta para se planejar e medir produção é por TEMPO CRONOMETRADO.

A cronometragem é uma análise científica das operações, medindo o tempo e acrescentando ou deduzindo valores, para que se possa chamar de TEMPO PADRÃO de uma operação. Este tempo padrão servirá inicialmente para fazer o custo e preço da peça, para planejar a produção, para pagar as facções e para controlar o índice de produtividade. É muito importante controlar a produtividade da área de produção, pois é lá que se concentra o maior número de funcionários da empresa, mesmo quando a costura é terceirizada, corte e acabamento concentram tantas pessoas quanto a área administrativa.

Para muitas empresas de médio e pequeno porte, o salário de um cronometrista é proibitivo ou na região é difícil encontrar alguém formado. Para você que leu até aqui e tem necessidade de um profissional assim, temos um presente: Uma apostila para treinamento de cronometrista. Vá até o link Apostila de Cronometragem e baixe gratuitamente sua apostila.

Mas este presente estará lá só até dia 28/09/2013.

Acesse também nossa publicação: Controlando a Produtividade e tenha acesso a Apostila de Células de Produção e Produtividade.

Além disso, estamos preparando algo que irá ajudar muito você e sua empresa. Aguardem!

Gostou ou tem alguma sugestão? Deixe seu comentário aqui embaixo, ficaremos honrados em receber seu feedback!

Como Garantir a Margem de Lucro na Indústria de Confecção

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Vamos nos basear sempre no exemplo do número anterior, para expormos ou justificarmos ações.

Lá, no cálculo do preço de venda ideal, com base em conceitos contábeis, colocamos uma margem de lucro de 15%, para uma situação onde todos os recursos da fábrica estejam sendo utilizados. Vamos considerar também uma empresa que trabalhe com produção CONTRA PEDIDO.

Inúmeras são as variantes que podem modificar esta margem, para mais ou para menos, sendo que algumas destas variantes são de origem externa, ou seja, não estão na esfera da fábrica resolvê-las.

Vamos enumerar várias situações e depois as explicaremos.

  1. PREÇO
  2. MERCADO
  3. PRODUTO
  4. EFICIÊNCIA COMERCIAL
  5. EFICIENCIA FABRIL
  6. DESPERDÍCIO
  7. CUSTO DE MATERIA PRIMA
  8. ESTOQUES DE MP
  9. ESTOQUE DE ACABADOS

Qualquer que seja a interferênciaprecisamos saber sempre qual é a MARGEM DE CONTRIBUAÇÃO que o produto traz para a empresa. A margem de contribuição, como o nome diz, contribui. Primeiro para pagar as despesas da fábrica e depois contribui para o lucro da empresa.

Voltemos ao exemplo do número anterior. O preço de venda ideal foi de R$ 65,25. A primeira variante a se manifestar é o preço de mercado. O mercado só paga para este produto R$ 59,90.

O que nos interessa saber neste momento éa margem de contribuição. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Vemos que os dados de Mark up totalizam 53,90%, onde apenas 15% é um valor que ficará com a empresa. Se diminuirmos os 15%, a parte que a empresa só recebe para repassar ao “dono”, é de 38,9% (tributos, comissões, etc.) Podemos então calcular o preço líquido deste produto, para o qual o mercado só paga R$ 59,90, basta retirar dele os 38,90%. Portanto, o preço líquido é de R$ 36,60, Este será o valor que efetivamente ficará com a empresa.

Lá no custo de produção, temos o valor de todos os materiais que compõe o produto, no custo variável, que é de 19,18, valor este que vamos pagar aos fornecedores da empresa. O que sobra? R$ 17,42. Este é o valor da margem de contribuição (ou em índice 29,1%). Ë este valor que pagará todas as despesas de mão-de-obra direta e os custos fixos e que irá gerar o lucro da empresa.

Temos condições agora, de calcular outro dado importante para a empresa: PONTO DE EQUILÍBRIO. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Tomemos lá o montante das despesas da empresa: mão-de-obra direta, custos fixos e o que a empresa paga para facções. O total é R$ 246.680,00. Ao dividirmos este valor, pelo valor da margem de contribuição, temos 14.160 peças. É quanto a empresa precisa vender, para ZERAR suas contas. O Ponto de Equilíbrio. A quantidade é grande e pode até assustar. Esta é uma situação hipotética, como se a empresa fabricasse e vendesse este único produto. Qual sua capacidade de produção? Voltemos ao exemplo. Temos lá o total de horas que a empresa tem disponível para trabalhar por mês, 14.400 e que o produto consome 45 minutos. Vemos então que é possível fabricarmos 19.200 peças, a diferença para o ponto de equilíbrio, irá gerar o lucro da empresa. Vendendo a quantidade acima, a empresa terá um faturamento líquido de R$ 702.720,00. Pagando os fornecedores e as despesas totais, irá sobrar R$ 87.784,00 ou 7,63% de margem de lucro.

Nossa meta, é mantermos a margem de lucro em 15%. As ferramentas de cálculo estão aí. Agora temos que fazer a conta reversa, para vermos quais as ações devemos praticar. A sobra para o lucro, precisa ser de R$ 172.512,00, portanto, 84.728,00, é quase 100% a mais do que apuramos. Significa ganharmos R$ 4,41 no custo de produção de cada peça. Vai ser possível? Só saberemos tentando.

A Eficiência Fabril. Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Ao definirmos a taxa de MOD e de GGF, fixamos a produtividade em 75%. Se melhorarmos este índice para 85% estaremos ganhando R$ 0,71 no custo da MOD e R$ 0,56 no GGF, portanto, um ganho total de R$ 1,27.Os meios para se chegar a estes ganhos, podem ser tema de um novo artigo.

O Desperdício. Aqui está outro ponto de bons ganhos. A revisão das modelagens, de forma a permitir um melhor encaixe no corte dos tecidos, é sempre um bom caminho.

Um ganho de 5% no tecido principal representa R$ 0,40 por peça.

O Custo de Matéria Prima. Normalmente quem escolhe os materiais é a estilista, que também recebe do vendedor os preços do material escolhido e fica por isso mesmo. Em muitas empresas, já há a participação de um comprador. Pode ser ainda melhor se houver um momento específico para negociação de preços, no momento da escolha de materiais da coleção. Quem negocia preço é o dono, ou o principal executivo da empresa, com o principal executivo ou dono da empresa fornecedora. Quem ainda não realiza esta prática, irá ver como os resultados são impressionantes. Um ganho médio de 3% no nosso exemplo, representa R$ 0,57.

Outra variante, o Produto. É possível reduzir alguma coisa, detalhes, materiais, apliques, que reduzam o custo, sem reduzir o apelo comercial? Trocar o botão e o forro, por materiais correspondentes, mas mais baratos, podem ser a solução. Vamos contemplar aqui um ganho de R$ 0,20 por peça.

Os estoques, tanto de matéria prima como de acabados, podem reduzir o custo financeiro da empresa, transformando ativos em caixa. É irrelevante este ganho para o nosso exemplo; podemos tratar este assunto de forma separada em outra oportunidade.

Trabalhando as variantes de responsabilidade interna, a fábrica conseguiu reduzir o custo em R$ 2,44. Para buscar o restante da diferença (R$ 1,97), temos que pedir ajuda ao Comercial.

A Eficiência comercial. Como conseguir vender mais a um preço melhor? Em alguns mercados, o preço pode ser maior que em outros. Se conseguir vender 20% da meta, com 12% a mais no preço, estará melhorando a margem de contribuição em R$ 1,57. Ou ainda, vender além da capacidade da fábrica, desde que dentro de certos limites. Uma venda de 5% além da capacidade, mesmo tendo que pagar horas extras, aumentará em R$ 0,40a margem de contribuição por peça(neste exemplo).

Com estas duas ações o comercial conseguiu dar sua contribuição, para fechar a diferença que faltava, para manter a margem de lucro.

O gerenciamento para se obter a margem de lucro desejada, deve ser diário; o acompanhamento de todas as variantes é necessário, pois cada um tem importância substancial no contexto.

A Eficiência Fabril

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Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Esta foi uma das frases utilizadas no artigo do número anterior de O Confeccionista, quando falamos sobre a margem de lucro.

Realmente, muito pode se ganhar na área fabril, mas, nem sempre da forma como entendem muitos diretores deempresas de confecção, cobrando esta eficiência apenas das costureiras.

Em nossa experiência de décadas administrando empresas de confecção, podemos afirmar que 40% da ineficiência fabril vem da administração da produção; 30% do desenvolvimento de produto e só 30% da fábrica propriamente. (Os 70% outros, acabam representando ineficiência da fábrica, mas quando se vai a origem vê-se que não é assim).

Quando abordo este tema, costumo fazê-lo na ordem acima citada. Desta vez, porém, vamos direto para a fábrica. Para isto, vamos considerar que todos os dois problemas anteriores, já estejam resolvidos. Olhando então para a fábrica, podemos classificar as possibilidades em dois grupos: Materiais e Mão de Obra.Observando melhor, mesmo as perdas ou ganhos em materiais, são provenientes de ações das pessoas que executam o trabalho, portanto também estão vinculados a mão-de-obra, mas a distinção é pelo valor ganho com materiais e pelo valor ganho com eficiência em mão-de-obra.

CORTE

Este é o setor onde mais se pode ganhar com materiais, mas a mão-de-obra também permite ganhos aqui. Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal, é aquele que tenha o maior comprimento possível e a maior altura possível. Tem sido difícil conciliar isto com os volumes de venda, então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD. Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1cm, no início e mais 1cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela,de 1cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos.

Mas se o leitor(a) que estiver na fábrica, interromper a leitura e der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra.

Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior.Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdido. Se fizer 10 cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês.

Mesmo nos enfestos em zig-zag, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência em ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, há uma tendência dos operadores marcarem sobras de 3cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que PODE ocorrer. As máquinas modernas têm como prevenir e evitar este encolhimento.

Em todos os casos citados, só se conseguirá ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses. Com a parte de material analisada e as prevenções tomadas, vamos avaliar também o desempenho da equipe do corte, na questão velocidade de operação.

A primeira consideração é sobre a “Dupla de Enfesto”. A harmonia entre os dois deve ser igual a de uma dupla de cantores sertanejo. Entre os cantores, uma dupla dissonante não tem futuro. O mesmo ocorre no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: “quando um não quer, dois não trabalham”.  Trabalhei com uma empresa que levava isto tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice versa.

Se formos as nossas salas de corte prestar atenção as nossas duplas de enfestadores, vamos encontrar, um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais “vontade”que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si. Este é o início do trabalho. O restante, será estabelecido pelo cronometrista.

Já o trabalho docortador, independe da quantidade de peças que está cortando, mas da quantidade de folhas do enfesto e da quantidade de peças riscadas. Ou seja, ele trabalha por metro linear do perímetro da área a ser cortada. Todos os sistemas de CAD dão esta informação. Um tempo médio de corte por metro de perímetro, para enfestos com 40 ou mais folhas, é de 8 minutos para tecidos leves (malhas ou voil) e de 5 minutos para tecidos firmes(jeans ou moletom), em modelagens com várias partes pequenas. Por favor, não tomem estes tempos como definitivos, para cada empresa é preciso realizar um amplo estudo de cronometragem.

Separação e pacotes. Este trabalho é de vital importância para o desempenho da costura. Deve funcionar como um “Controle de Qualidade” do corte. Confere a quantidade de partes, a quantidade de folhas e avalia também a qualidade do serviço do cortador, principalmente quando há partes pequenas e simétricas. Quando há partes de outros tecidos e ou cores, mais importante ainda é esta revisão. Deve sempre estar bem esclarecida em fichas técnicas ou ordens de produção, para evitar transtornos futuros. Há casos ainda em que o separador precisa etiquetar todas as partes, para prevenir misturas de tonalidade. Recomenda-se sempre a cronometragem desta atividade, para se determinar o tempo da operação. É quase im possível a adoção de tabelas.

Contudo, seja qual for o método para se determinar o tempo, é necessário que cada atividade tenha sua meta diária e o gestor faça acompanhamento horário, verificando a possibilidade de cumprir a meta final e promovendo ações corretivas para buscar o resultado quando observar que no tempo decorrido as metas não foram alcançadas.

Para o próximo número, trataremos dos ganhos na costura.