Produtividade na Costura

A busca frenética pela produtividade está atingindo todos os segmentos da economia brasileira. Nas confecções em especial, pois é uma atividade manufatureira, onde os processos dependem mais de pessoas do que de máquinas. É comum, contudo, vermos empresários pensando em produtividade, como algo a ser obtido das costureiras, pois é na sala de costura que se concentra o maior contingente de trabalhadores. Sim, muito se pode obter neste setor até pelo obvio já mencionado, contudo, muita coisa precisa ser feito bem antes do processo de costura. Já mencionamos isto na edição anterior e, também decidimos fazer de conta que tudo já está solucionado. A costura, é assim por dizer, onde deságuam todos os problemas estruturais da empresa e quando se buscam soluções imediatas é a primeira a ser apontada como responsável. Vamos a ela, portanto.

A primeira ação que sugerimos como melhoria na costura é a manutenção. Máquinas precisam ser revisadas e limpas ao menos uma vez por semana se trabalharem com tecidos sintéticos e duas vezes por semana quando trabalham com tecidos de algodão. O ideal para este trabalho é um esguicho de ar comprimido, realizado por um mecânico, após o expediente da costura. (É preciso cobrir todos os trabalhos que estejam nas máquinas, pois a sujeira expelida contém óleo).Caso não haja disponibilidade de ar comprimido, pode ser realizado com utilização de pinceis para “varrer” a sujeira retida nas partes móveis e que ficam impregnadas de óleo. Manter o nível do óleo nas máquinas é outro ponto importante. Interromper o trabalho 10 minutos mais cedo, uma ou duas vezes na semana para esta ação, além de aumentar a vida útil do equipamento prevenirá as manchas de óleo nas peças, que posteriormente precisam ser limpas. Outros ganhos subjetivos por certo ocorrerão.

Para se saber como está o nível de eficiência no trabalho, precisamos ter dados de controle e metas de produção. Para se estabelecer estas metas precisamos saber quanto tempo demora cada operação, precisamos ter uma ficha com a seqüência das operações e seus respectivos tempos de processo.Isto é possível com a ação de um cronometrista que irá medir cada tempo ou de uma costureira treinada para utilizar softer específicos disponíveis no mercado, onde é possível obter o tempo de um produto, sem a necessidade de cronometragem.

A ação do encarregado, ou facilitador da produção, será de treinar os operadores no processo definido com o tempo. É comum vermos três costureiras realizando um mesmo trabalho, pregar mangas, por exemplo, sendo que cada uma realiza de um modo diferente. Apenas uma delas realiza num método melhor, precisamos identificar e multiplicar este processo.Sempre nossa opção é compararmos tempo, portanto vamos concluir que nossa empresa possui as fichas de seqüência operacional com os tempos. Qual nosso sistema de produção?

É comum vermos nas fábricas, grupos de máquinas colocados em linha, uma atrás da outra, ou de várias formas conforme possibilita o espaço, muitas vezes com acúmulo de peças em produção, peças de tecido etc. Nem sempre se tem um sistema de produção. Já se experimentou vários tipos: a linha de produção, o sistema departamental e, desde os anos 90, as células de produção. Este é o melhor modelo, para se obter produtividade e flexibilidade.

A célula de produção, como a maioria das técnicas de manufatura, foi desenvolvida na Toyota do Japão a partir do pós guerra, dentro da filosofia do Kaizem, de melhorias contínuas. Como definição de célula, podemos dizer: é o menor grupo de operadores e máquinas, capaz de montar um produto completo. Pratica-se aqui o trabalho em equipe, não mais o trabalho individual, onde uma boa costureira produz muito de uma operação, mas ao final do dia nenhuma peça está pronta. Com base no tempo de cada operação e do total da peça, inclusive embalagem, determina-se a meta de produção por hora, para o grupo de trabalho realizar todas as operações. Chamamos a isto de BALANCEAMENTO DA CÉLULA. Este balanceamento irá determinar qual operação será feito por cada costureira, em quais máquinas, para que ao final de cada hora se tenha a meta produzida. Também, com base no balanceamento, determinamos o arranjo das máquinas, de modo a facilitar a circulação das peças de mão-em-mão. Contrariando o que pensam alguns administradores que desejam evitar a conversa, colocam-se as máquinas frente a frente e próximas, como na figura abaixo.

O que se deseja aqui é a interação dos operadores além da responsabilidade. A conversa eventual faz parte, pois são pessoas, não robôs, porém, se o grupo estiver motivado só o farão se a meta estiver sendo batida hora a hora, pois quando uma operação atrasa, vira gargalo e atrasa todas as outras. Esta deve ser a maior preocupação do facilitador de produção: resolver os casos de gargalos seja de ordem mecânica, operacional ou de materiais. Uma célula não pode ter gargalos. Aí está uma de suas grandes virtudes. No sistema de produção departamental ou mesmo de linha, o que importa é máquina trabalhando; se um trabalho deu problema, entra outro e fica tudo começado, sem terminar. A célula exige que se resolva tudo na hora e que se vá até a origem do problema para que ele não mais aconteça. Outra grande virtude da célula é a flexibilidade para se trocar de produtos (modelos) na produção, tornando ideal para quem trabalha sob encomenda e possui muitos produtos na coleção, mas também uma vantagem competitiva para quem trabalha com grandes lotes ou “privatelabel”.

O que precisamos assimilar, é que o sistema celular é uma filosofia de trabalho em manufatura. Muita coisa precisa ser mudada e entendida o porque. A começar pelas máquinas. Aqui o que vamos privilegiar são as pessoas. Estas é que precisam estar trabalhando o tempo todo, não as máquinas. Conforme o balanceamento, é possível que se deixe máquinas vazias para trabalhos eventuais ou para aproveitar o tempo de um operador. Isso nos leva a outro ponto a ser mudado. Os operadores precisam ser ecléticos, ou multi funções, inclusive conhecedores de várias máquinas. Requer treinamento e dedicação do facilitador de produção. O treinamento bem planejado, pode ser executado por próprios colegas com maior habilidade e experiência, contudo, sempre com o acompanhamento do facilitador.

O trabalho em célula facilita ainda o controle da produção, pois só se conta ao final, quando se está enviando o lote para a expedição, já aprovado pelo controle de qualidade. Essa também é uma tendência, reduzir em muito os funcionários da inspeção de qualidade, que nada agregam ao produto além de custo. Os operadores percebem logo o erro de um colega e o alertam para fazer de forma correta, evitando que faça um grande lote com o mesmo defeito, para depois refazer. Durante as fazes do processo, instala-se na célula pontos de controle de qualidade de fácil avaliação, realizados por um operador após certa quantidade de peças. Assim vai se checando durante o processo, e as peças acabadas devem sempre estar em conformidade com a qualidade pois quando retornam para concerto a meta da hora fica prejudicada. Ganha-se, portanto, eliminando o retrabalho.

A implantação do sistema de células, gera uma série de ganhos do que normalmente são desperdícios de tempo e material, nas mais diversas formas e variantes, mas só é possível com o envolvimento de todos, do proprietário ao operador, nesta filosofia. Os ganhos em produtividade, proporcionado pela produção celular, são importante ganho no custo de produção, que tanto pode reverter em redução no preço de venda para aumentar a competitividade como para encorpar a margem de lucro.

Mesmo que sua empresa não possua a montagem (costura) interna, servindo-se de facções, é importante difundir a ajudá-los a implantar esta técnica, pois as facções também precisam sobreviver e, se a produtividade deles vai mal, a solução que encontram é aumentar o preço do trabalho ou deixar de trabalhar para quem não paga o que entendem ser um valor justo. Poucos tem capacidade de avaliar as possibilidades de aumentar seus ganhos com a produtividade.

Temos que levar em conta que a competição externa está em nossas portas. Os orientais, que até pouco tempo tinham custos baixos em razão do grande volume de produção, já aprenderam a fazer produtos customizados em curto espaço de tempo.[1] Por enquanto ainda estão na alta tecnologia, mas logo poderão chegar a indústria da moda, produzindo pequenas quantidades a um preço melhor…

 [1]RevistaExame, edição 962 24/02/2010, pg. 96.

Formação do Preço de Venda na Industria de Confecção

No passado, chegou-se a pensar que quem produz ou é o proprietário de um bem, faz seu preço. Hoje sabemos que o que determina o preço de um bem, são as leis de mercado, de oferta e procura.

Com uma peça de confecção também é assim. O valor de uma roupa está ligado principalmente ao desejo dos consumidores em possuí-las. Isso leva estilistas a se esmerarem na criação das coleções.

Com a estabilização de nossa moeda, ficou mais fácil para os consumidores ter uma idéia de valor de cada produto e comparar os preços de marcas diferentes e, avaliando o impacto de cada criação, optar pelo de menor preço.

Isto leva os produtores de roupa a oferecerem cada vez mais produtos bem elaborados, a um preço baixo, e muitas vezes sem conhecer a sua real margem de lucro.

Para ter certeza de que o preço está trazendo algo para o lucro da empresa, o confeccionista precisa conhecer seu custo. Depois, aplicando algumas fórmulas, chega ao preço de venda.

C U S T O

Diz-se, custo, ao valor econômico gasto para se obter uma unidade de qualquer bem ou serviço.

Nas empresas industriais, esta denominação é utilizada para determinar o valor despendido no ato de fabricar o bem e passamos a identificá-lo como CUSTO DE PRODUÇÃO ou CUSTO INDUSTRIAL, separando assim do custo administrativo e do custo comercial.

Para as pequenas e médias empresas de confecção, recomendamos separar como custo comercial, apenas as atividades efetivamente comerciais, como representantes, promoções, etc., mantendo os custos administrativos e administração de vendas, também como custo industrial, pois, normalmente, envolvem poucas pessoas e pequenos valores que não justificam a separação.

O Custo de Produção é obtidopela solução da equação: CP =CV + CF

CV = CUSTO VARIÁVEL

Diz-se variável, porque este custo irá variar a cada variação que houver nos volumes a serem produzidos. Estão inclusos nesta tipificação, tudo o que compõe o produto, e que seja mensurável ao nível de unidade.

Nas empresas de confecção, estamos falando de tecidos, aviamentos, materiais de embalagem e expedição, serviços de estamparia, bordados, lavanderias etc., além da mão-de-obra direta, quer seja realizada dentro ou fora da empresa, (facções).

A mão-de-obra direta, por sua vez, é dita a todo trabalho realizado diretamente no produto, como: corte, costura, acabamento, controles, em quepossa ser medida por unidade fabricada. Esta medição é obtida via cronometragens ou tabelas de tempo por operações e normalmente expressa em minutos. Quando facções, o valor já está em reais, mas deve ser obtido a partir do tempo de fabricação..

Pela descrição acima, concluímos que o custo variável, por sua vez, é composto de:materiasi e serviços, e mão-de-obra direta.

Então:CV= MP + MOD, onde MP= matéria prima e MOD, mão-deobra direta.

CF = CUSTO FIXO

Diz-se fixo, porque este custo independe da variação na quantidade dos volumes a serem produzidos, até esgotarem ou não os recursos. Outra característica, é que não se pode facilmente, atribuir um valor unitário de CF a cada produto. Contabilmente, há uma definição do que é custo fixo, e todas as empresas já possuem os valores bem definidos.

Itens que compõe o custo fixo: aluguel, luz, água, telefone, veículos e suas despesas, seguros, depreciações, mão-de-obra indireta, pro-labore.

O custo fixo é atribuído ao produto, por rateio.

Para sermos práticos: Numa confecção, temos os materiais e ou serviços que compõe os produtos. Estes materiais possuem um valor unitário definido, normalmente pelo preço de compra menos impostos e mais frete. Já a mão-de-obra direta ou indireta, é a massa de salários juntamente com os encargos sociais e benefícios pagos.

É preciso traduzir o valor da MOD em uma unidade de medida para uso no cálculo de custo dos produtos. Usa-e a hora ou o minuto. É preciso conhecer a TAXA HORA da empresa. Toma-se a soma dos salários pagos,acrescenta-se os adicionais de encargos, conta-se também que haverão encargos de demissão e as faltas.(para facilitar, pode-se acrescentar 84% aos salários, quem não é optante do SIMPLES).Se houver benefícios extras, como cesta básica, seguro saúde, vale transporte, soma-se também. Se a empresa usa facções, deve tomar uma média de gasto mensal.

Voltando a mão-de-obra direta, interna, consideramos que cada funcionário trabalha 180 horas no mês.De um lado temos o valor total de salários, encargos e benefícios dos funcionários, de outro lado o total de horas de trabalho da empresa, obtido pela multiplicação do número de pessoas MOD por 180 horas. As se dividir o valor total, pelo total de horas, vamos obter o valor hora da MOD. Contudo, sabemos que nenhuma confecção consegue que seus funcionários trabalhem a 100%. Uma média de mercado é eficiência de 75%. Com este índice, corrige-se o valor hora, obtendo então a TAXA HORA, que será utilizada no cálculo de custo.

Exemplo prático: Uma empresa tem 80 funcionários de MOD ganhando salários de R$ 500,00. Teremos:

TOTAL DE SALÁRIOS PAGOS R$40.000,00

TOTAL DE ENCARGOS R$33.600,00

TOTAL BENEFÍCIOS R$14.080,00

TOTAL MOD R$87.680,00

Os 80 funcionários trabalham 14.400 horas, portanto o custo hora é de:

R$ 6,08. Como a eficiência é de 75%, a taxa hora será de R$ 8,12, ou a taxa por minuto será de R$ 0,1353.

Esta empresa gasta em média mensal R$ 50.000,00 com facções, portanto, seu gasto com MOD para produzir seus produtos é de R$ 137.680,00.

Vamos ver agora o valor do CF, custo fixo.

Todos os funcionários indiretos, porteiro, limpeza, administração, pilotagem, modelistas, PCP, encarregados, mecânicos, etc., tem seus salários somados e acrescidos dos mesmos itens da MOD, que somados aos outros tópicos do custo fixo, aluguel, materiais de manutenção de máquinas, agulhas,etc, totalizam R$ R$ 109.000,00. Ao dividir por R$ 137.680,00teremos o índice de 0,7917. Este será o índice de rateio dos custos fixos. Chamaremos de taxa de GGF, gastos gerais de fabricação.

Já podemos calcular agora o custo de produção, de um produto desta empresa, pois temos todos os dados necessários.

Vamos supor uma calça jeans.

CUSTO DA MATÉRIA PRIMA E SERVIÇOS

1,12 m índigo 8on. R$7,18 R$ 8,04

0,32 m forro R$3,05 R$ 0,98

1 pç. zíper metal médio 13cm R$ 0,65 R$ 0,65

3pç botão coco 32 R$ 0,15 R$ 0,45

45 m linha de costura ocre R$0,005 R$ 0,22

160 m linha de algodão 50 R$0,0025 R$ 0,40

0,380 kg. Lavanderia Stone azul R$13,00 R$ 4,94

1 um. Bordado floral dourado R$3,50 R$ 3,50 TOTAL MP R$ 19,18  

CUSTO MÃO DE OBRA DIRETA

45 min. Tempo total de fabricação R$ 0,1353 R$6,08

 

CUSTOS FIXOS

0,7917 – Taxa de GGF sobre MOD R$4,82

 

CUSTO DE PRODUÇÃO R$ 30,08

Agora estamos prontos para a etapa final, o cálculo do preço de venda.

A fórmula para calcular o preço de venda, PV é:

PV = CP + MARK UP

Ainda falta termos os dados de Mark up, ou seja, tudo aquilo que incide sobre o preço de venda. Como não temos ainda o preço de venda, só podemos ter estes dados em porcentual. Vamos atribuir porcentuais para: tributos como ICMS, PIS, Cofins, prev. IR sobre lucro, comissões de vendas, frete, custo financeiro médio, royalts (quando tem marca ou personagens licenciados) e o lucro desejado.

Tributos 23,65%

Comissões representantes 8,00%

Propaganda e publicidade 2,00%

Frete distribuição 2,00%

Custo financeiro 45 dias 3,25%

Lucro desejado 15,00%

TOTAL MARK UP 53,90%

Voltamos a fórmula da equação acima, agora colocando índices em porcentual:

(PV) 100% = (CP) x + (MK) 53,90%

Onde: (CP) x = 100% – 53,90%

CP =46,10%

Pronto, sabemos que o custo de produção é de R$ 30,08 e que este valor representa 46,10% do preço de venda. É fácil chegar ao preço de venda, basta dividir o valor pelo porcentual e o resultado é:

PREÇO DE VENDA DESTA CALÇA JEANS R$ 65,25

Sabemos que os lojistas, dobram o preço que pagam,portanto, esta calça chegará ao consumidor por R$ 130,50, provavelmente a R$ 129,90.

A pergunta é: Ela vale este preço? O consumidor pagará? O que fazer se a resposta for não?

Este assunto, trataremos no próximo número.

O Passo a Passo da Construção do Produto

Dando sequência à série de artigos sobre a organização de uma empresa de confecção, vamos agora construir o produto e definir as funções de estilista, modelista, chefe de costura de amostras, costureira e engenharia de produto.

Estilista

É o artista criador, o responsável pela interpretação dos dados de mercado trazidos por seu superior, o gerente de produto, e pela adaptação das tendências da moda, de forma a criar um produto único, que seja um diferencial, resguardando os parâmetros de custo e de recursos de produção existentes. Para que o estilista possa iniciar seu trabalho, todos os tecidos, aviamentos, cores e até embalagens já devem estar definidos. O comprador deve participar do processo de escolha desses materiais, para avaliar os fornecedores, preços, prazos de pagamento, prazos de entrega e até para buscar alternativas de fornecimento aos materiais escolhidos.
Atribuições:

  • Estar atualizado com tendências de moda, estilo e materiais
  • Estar atualizado com as tecnologias de acabamento e montagem. O passo a passo da construção do produto
  • Conhecer a capacidade tecnológica da empresa.
  • Cumprir programação de desenvolvimento prevista por seu superior.
  • Acompanhar e cobrar de seus comandados o cumprimento de cronogramas.
  • Exigir de seus comandados o cumprimento das especificações de produto.
  • Apresentar necessidades e problemas nas reuniões de produto.
  • Proporcionar atualização tecnológica a seus subordinados.
  • Avaliar novos materiais e processos sob a ótica de custo/benefício.
  • Avaliar novos produtos sob a ótica de produtividade e rentabilidade.
  • Interagir com outros departamentos em tudo que se refira ao novo produto.

Modelista CAD

Técnico responsável pelo caimento do produto. Sua participação junto à engenharia de processo é de vital importância. Interpreta o desenho do estilista e o modela segundo especificações recebidas em relação ao produto e aos acabamentos definidos para a coleção. Realiza seu trabalho tanto de forma artesanal como digital, porém, o produto final aprovado deve possuir moldes digitalizados.
Com o molde digitalizado, antes de entregá-lo para o corte do protótipo, a modelista deve executar um encaixe, para checar o aproveitamento de tecido obtido.
Recomenda-se, para moda, não aprovar moldes cujo aproveitamento seja inferior a 85%. Se isso acontecer, a modelista deve rever e refazer a modelagem, buscando atingir esse índice.
Caso as características do modelo ou do tecido não permitam isso, ela deve relatar essa dificuldade à estilista e sugerir modificações que permitam um melhor aproveitamento.

Chefe de Costura de Amostras

Responsável pela montagem dos protótipos e provas de tamanho, deve comandar o trabalho das costureiras de forma a obterem o acabamento desejado, nas condições de modelagem e especificações recebidas. É quem informa a quantidade dos aviamentos e outros materiais auxiliares consumidos no protótipo, bem como as medidas de franzidos ou distâncias
de aplicações, bordados etc., em ficha específica para este fim.
Além disso:

  • Participa ativamente do desenvolvimento dos protótipos.
  • Participa ativamente da elaboração das normas de engenharia de processo.
  • Zela para que as costureiras montem o protótipo segundo especificações.
  • Não permite que as costureiras façam adaptações no produto.
  • Elabora manuais que facilitem o treinamento de costureiras na produção.

Costureiras

Operadoras da célula de montagem dos protótipos. Devem ser exímias em sua atividade, além de conhecer e manusear todas as máquinas necessárias àquilo que é confeccionado pela empresa. Embora alguns acabamentos não estejam disponíveis para elas, o que exige criatividade para apresentar um resultado final igual, as costureiras precisam reportar a seu
superior todas as modificações, recortes, franzidos e detalhes em geral feitos para poderem montar o protótipo. Também devem informar as principais regulagens de máquinas e/ou aparelhos utilizados, larguras de viés ou outros materiais auxiliares.

Engenharia de Produto

Função nova dentro da área de desenvolvimento de produto. Deve ser exercida por uma pessoa experiente em confecção e em materiais, que conheça cronoanálise e custos. Toda emoção aplicada pelo estilista, pelo modelista e pelas funções anteriores devem aqui ser analisadas racionalmente. Esse profissional cuida para que as técnicas de industrialização aplicadas no produto sejam viáveis, o que resulta em produtividade e baixo custo. Portanto, a atividade é essencial para avaliar e reduzir gastos com materiais e mão de obra, para sugerir modificações nos acabamentos e na modelagem. Algumas de suas atribuições são:

  • Seguir o desenvolvimento desde sua concepção.
  • Questionar acabamentos, aviamentos, materiais etc., sem ferir a criação.
  • Avaliar possibilidade de criar aparelhos e dispositivos auxiliares para operação.
  • Apresentar comparativo de custo para várias propostas de acabamento.
  • Determinar especificações dos materiais utilizados.
  • Buscar soluções de materiais com menor custo junto a fornecedores.
  • Buscar soluções de melhor qualidade de serviços junto a fornecedores.
  • Tentar soluções de produto que eliminem excesso de transporte no processo.
  • Manter atualizados os manuais de especificações de processo.
  • Manter atualizados os manuais de tempos por operação.
  • Criar material de apoio a vendas que facilite o entendimento na produção.
  • Avaliar com modelista os encaixes e o aproveitamento de materiais.
  • Ser rigoroso com seus funcionários no cumprimento dos cronogramas.

Produtividade

No desenvolvimento de produto, também devemos medir a produtividade. É comum vermos reclamações sobre a modelagem, falta de partes, piques, diferenças, que comprometem a produtividade do corte e da costura.

As informações sobre consumo dos materiais geradas nesse setor também podem comprometer o planejamento das compras e da fabricação. A necessidade de refazer protótipos é outro indicador de produtividade do setor. O produto que bem nasceu na fase de criação e foi bem projetado pela engenharia terá um bom desempenho produtivo na área de fabricação, desde que bem planejado pelo Planejamento e Controle de Produção, nosso próximo assunto.

PPCP – PRIMEIRA PARTE

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. Este é o nome completo do setor responsável por garantir a entrega dos pedidos no dia certo. Para discorrer sobre este importante setor de uma fábrica de confecções, teremos que dividir o texto em mais de um número da revista. Vamos a primeira parte.

O planejamento, o planejador, funcionário que realiza o trabalho, é o olho e o braço do setor comercial na fábrica. Ele planeja o que tem que ser fabricado e, para isto, precisa planejar também o que precisa ser comprado. O primeiro trabalho desse planejador, é organizar as informações que deve receber de outros setores, para depois realizar seus cálculos e entregar os resultados aos seus clientes internos, o programador de produção, o encarregado do corte e o comprador.

Atualmente mesmo as pequenas empresas já possuem um sistema ERP, softer que realize cálculos de necessidade de produção e de compras. Caso não disponha, terá que realizar cálculos e controles em planilhas, para poder cumprir sua tarefa.

Recebe do setor de engenharia, a ficha técnica de cada modelo com as quantidades de materiais, serviços, mão-de-obra interna ou externa e do setor comercial a previsão de vendas, com previsão das datas em que deverá faturar os pedidos dos clientes. O primeiro trabalho é informar o que precisa ser comprado.

Para facilitar o trabalho diário e definir o momento em que deve ocorrer cada ação interna de forma a garantir o cumprimento das metas, elaboramos o CALENDÁRIO DE PRODUÇÃO, que apresentamos no quadro anexo. Vamos entendê-lo.

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Na primeira linha, grifada em preto, vemos os números: 36, 37, 38…, eles representam a semana calendário do ano, onde está inserida a data da última linha, o último dia de faturamento, sempre uma sexta-feira. No exemplo, a semana 36, se encerra na sexta-feira dia 03 de setembro de 2.010. Para que o faturamento dos pedidos de clientes, que contém vários produtos da coleção, ocorra até dia 03 de setembro, a fábrica deve realizar seus trabalhos até as datas indicadas e o PPCP deverá emitir as OPs (ordens de produção) no dia 17 de agosto. Para isto, as vendas se encerraram no dia 13 de agosto e o setor comercial tem até a segunda-feira ao meio dia para estar com todos os pedidos digitados. Retrocedendo as linhas acima, vemos as datas em que devemos realizar as compras, segundo o prazo de entrega dos fornecedores. Observem que as vendas só ocorreram agora em 13/08, porém a compra de produtos com entrega em 30 dias precisou ser feita em 08 de julho. É por esta razão que as compras sempre devem ser feitas a partir de uma previsão ou projeção de vendas.

PPCP – SEGUNDA PARTE

CONTINUAÇÃO DO NÚMERO ANTERIOR

A Previsão de Vendas é fornecida pelo setor comercial, que se serve de estudos estatísticos para montá-la. Ela prevê a expectativa financeira da empresa com a coleção que está sendo preparada e informa a quantidade por modelo que o comercial espera vender.

O primeiro trabalho do PPCP com a nova coleção é o “ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO”. Este orçamento é que irá avaliar em números macros, se a fábrica está preparada para fabricar e entregar os pedidos, segundo a preferência dos clientes, tanto em quantidade quanto em prazo. Infelizmente, nenhum sistema ERP disponível, oferece uma ferramenta capaz de executar este cálculo e demonstrá-lo de forma simples, razão pela qual optamos por realizar em planilha, forma que apresentamos aqui. Contudo, para calculá-la, necessitamos de coleções passadas, cujas informações podem ser extraídas de um ERP. Formatamos aqui também uma apresentação em planilha do que chamamos “MARCHA DAS VENDAS E ENTREGAS”.

O orçamento de produção é importante para:

  1. Definir a necessidade de contratação e treinamento de mão-de-obra, com no mínimo 90 dias antes de iniciar a produção.
  2. Definir de quanto será a produção semanal ou mensal, para que se faça a compra dos materiais para a produção.
  3. Definir o tamanho do estoque necessário para atender a vontade dos clientes.
  4. Permitir que o setor financeiro preveja o desembolso com compras e estoques, também com antecedência.

A planilha Marcha das vendas, demonstra como aconteceu na mesma coleção, no ano anterior, o volume de vendas por semana, e qual foi o desejo dos clientes para o período de entrega, sempre em unidades compradas. Estamos exemplificando a coleção inverno, que fica um período maior em evidência e que sente influência de eventos externos.

Normalmente, a coleção inverno é entregue pelas empresas, aos representantes, na segunda quinzena de dezembro ou na primeira de janeiro. Além dos produtos de inverno, vem recheada de modelos de verão e média estação, não só com o objetivo de atender clientes de áreas mais quentes, mas também de obter vendas para janeiro e fevereiro. Assim, nosso orçamento, é apresentado com o calendário  de produção a partir da semana 1 de 2.011, mas pode ser movido para o período de sua empresa.

A Marcha das Vendas de 2.010 revela a vontade dos clientes de receberem seus pedidos a tempo de vender para o dia das mães. Eles compraram 82% da venda total da coleção, para receber até dia 23/04/10. Se esperarmos as vendas acontecerem, para depois iniciar a produção, com certeza iremos atrasar a entrega. Temos então que iniciar a fabricação a partir da previsão de vendas e de estatísticas das vendas por cor e tamanho da coleção anterior, mas é muito importante um monitoramento com as vendas, para ajustar a previsão. No momento oportuno trataremos disto.

Em nosso exemplo, a empresa estima que venderá na coleção de 2.011, 46.000 peças, com a vontade dos clientes de receberem da mesma forma que aconteceu em 2.010. Projetamos então como será essa entrega, que ocorrerá só após a semana 4, contudo, para poder realizar as entregas, a produção precisará iniciar na semana 1, e a distribuição do trabalho por semana deverá seguir o programa de produção em porcentual ou em peças, conforme está na planilha do orçamento.

Assim, podemos calcular outros dois dados: o estoque e a mão-de-obra. Observem que até a semana 8, além de atender as entregas, está acumulando estoque. A partir daí, embora o nível de produção seja o mesmo, os estoques vão diminuindo.

Atenção também para os números da semana 10. São menores, porque é a semana de carnaval, onde se deixa de trabalhar dois dias. Para compensar, programamos trabalhar um sábado na semana 7.

Finalmente, as duas últimas linhas, informam a necessidade de costureiras. Uma com eficiência de 100%, mostra que faltam 6 costureiras (em média) do efetivo atual de 20, sabemos, contudo, que nenhuma empresa consegue essa eficiência. Calculamos então a 85% que é a média da maioria das empresas. Assim, vemos que faltam 9 costureiras para se obter essa produção, até a semana 13, quando encerramos a entrega para o dia das mães. Verifiquem, que a partir da semana 14, quando as entregas do dia das mães já foram realizadas, passa a faltar apenas 1 costureira. Portanto, o ideal é que a falta de 9 costureiras até a semana 13, seja suprida com facção, ou então, caso tenham sido contratadas, agora é hora de dar férias para as antigas.

Na semana dezesseis, haverá também dois feriados, mas não comprometem a produção, pois as entregas já diminuíram. Neste período se estará desenvolvendo nova coleção.

Com estes dados a diretoria, vendas, produção e financeiro devem avaliar, aprovar ou reprovar o plano e proverem as necessidades.

PPCP – TERCEIRA PARTE

A PREVISÃO DE VENDAS

A previsão de vendas é uma atividade realizada no departamento comercial, auxiliada por estatísticas do PPCP e é peça importante no planejamento da empresa.

O momento de realizar a previsão de vendas é previsto no cronograma de desenvolvimento de produto. Deve acontecer antes da primeira compra de matéria-prima para a primeira produção da nova coleção.

Várias são as formas de se realizar a previsão de vendas. Vamos abordar aqui uma das mais utilizadas e das que tem dado melhor resultado. Consiste em utilizar um misto de fórmulas estatísticas, histórico de produtos semelhantes e opinião de clientes, aliados a análise de preço de venda e plano de marketing da coleção.

A opinião de clientes é uma das formas de saber como será recebida pelo mercado uma nova coleção. Clientes representativos pelo volume que costumam comprar, formadores de opinião e “antenados” com o que acontece no mundo da moda, são chamados para uma apresentação informal da coleção. Estes clientes, uns cinco aproximadamente, e outras pessoas, como representantes comerciais, vão avaliar a estética, apelo comercial, preço proposto e atribuem uma nota de zero a dez para cada modelo, além de fazerem comentários a respeito do caimento, materiais, etc. Estas notas devem ser tabuladas, obtidas a média aritmética e o “modo”estatístico. Estes dados colocarão os produtos em um ranking dentro do tipo de família a que pertence. Vejamos o exemplo do quadro abaixo.

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Em uma coleção de calças jeans, tomemos o grupo familiar de calças OVER SIZE, apresentados a um grupo de seis pessoas, compradores de clientes e representantes. Após a votação obtivemos as médias do quadro apresentado. Cabe agora ao setor comercial reunir com desenvolvimento de produto, PPCP, diretoria, para analisar os números obtidos.

A primeira análise deve ser a da linha 14 de nosso quadro, a média das notas do grupo, 7,47 pontos. Como na escola, a média desejada é acima de sete. Estivesse abaixo, uma luz vermelha deveria acender, para chamar a atenção de todos que a coleção não agradou. Felizmente não é o caso. Olhemos então a média individual de cada produto, eles foram colocados em ordem decrescente, mostrando os de melhor desempenho. Ao lado vemos o “modo”. Esta informação estatística nos diz qual a nota foi mais freqüente na série. Olhando o primeiro produto, vemos a média 8,33 e o modo 7. O segundo produto tem média 8,17 e modo 9. Significa que enquanto o primeiro produto obteve uma ótima média, a nota de maior presença foi 7, apenas bom e o segundo produto, com média semelhante, teve maior freqüência de notas 9, beirando o excelente. Esta análise aponta para uma igualdade entre os dois produtos, enquanto que os números apontam uma diferença. No outro extremo, vemos situação semelhante entre os três últimos colocados. A média sugere que os três últimos produtos devem ter sua concepção revista ou simplesmente retirados da coleção. Ao analisar o modo, apenas o último colocado fica sujeito a esta opção.

Outras ponderações foram realizadas pelo comitê de análise e o resultado está no próximo quadro.

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A China se Supera

A CHINA SE SUPERA

Inúmeros são os motivos que o empresário têxtil e confeccionista têm para queixar-se das importações chinesas. Em vários casos esta concorrência “desleal” não está nos argumentos contra os chineses mas, na incompetência da indústria nacional. Apenas para lembrar, produtividade é coisa de poucas empresas têxteis, e estas poucas não se queixam, exportam, e no ramo do vestuário então, conta-se nos dedos de uma mão as efetivamente produtivas.

Vamos nos ater apenas as empresas de confecção do vestuário. Grande parte delas sempre afirmou que não seria atingida pelas importações, porque fabrica moda e moda “é mais perecível que alimento”.

Realmente, uma coleção de moda fica “em cartaz” no máximo por três meses, tempo insuficiente para que uma empresa chinesa, desenvolva, negocie, produza e entregue aqui no Brasil, uma coleção atualizada. Era. Os empresários industriais do vestuário já não podem mais usar este guarda-chuvas. A tecnologia e a criatividade estão superando esta barreira.

Aqui no Brasil, as equipes de estilistas e gerentes de produto levam 60 dias para entregarem à engenharia (modelagem e pilotagem) os croquis e materiais escolhidos para a nova coleção. Outros 60 dias são consumidos para pilotar, aprovar e montar mostruário para os representantes. A primeira entrega só ocorre 45 dias após isto. Total, desde a concepção até o lojista 165 dias, mais que 5 meses.

Um grande importador brasileiro e uma empresa chinesa, apoiados por um programa de criação em 3D estão reduzindo, não só o tempo chinês como também o brasileiro.

A equipe de criação brasileira escolhe de 10 a 15 tecidos diferentes que a empresa chinesa manda produzir com antecedência. Passa então a criar modelos sobre os tecidos escolhidos no programa de criação em 3D. Ao final do dia, passa pela internet os arquivos de 15 modelos criados no dia. Os chineses estão chegando para o trabalho. Uma equipe de modelistas e pilotistas trabalha freneticamente. Um grupo de especialistas com inglês afiado fica de plantão para uma vídeo conferência com os estilistas brasileiros que estão chegando para o trabalho. Avaliação, debates, críticas, redesenhos, ajustes, aprovação. Tudo isso no segundo dia após o desenho. Os modelos aprovados, são despachados via correio especial e estão na empresa no Brasil, no quinto dia após o desenho. Cada grupo de modelos que chega é provado aqui no Brasil, recebe especificações finais para graduação e é aprovado oficialmente. Lá na China, na noite deste dia brasileiro, inicia-se a produção de aproximadamente 15.000 peças por modelo. Ao fim de 10 dias deste fluxo criativo, mais 5 para as amostras chegarem aqui, uma coleção de 80 modelos está aprovada e com mais alguns dias o lote todo estará produzido.

Os 45 dias para travessia oceânica e desembaraço alfandegário brasileiro ainda são a maior parte deste prazo de entrega. Em menos de 100 dias esta coleção está nas lojas da empresa brasileira. Ficção? Há quem afirme que o primeiro carregamento já chegou e o segundo está embarcado. O terceiro, este ainda está em processo de desenvolvimento. Chegará às lojas junto com a coleção brasileira citada acima.