A META
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Em outubro de 1991, fui chamado para uma entrevista com o Diretor Industrial de uma grande empresa com atuação também no segmento têxtil, à noite, em uma cidade há 80 km de São Paulo, pois a conversa era confidencial, não podendo ser sequer no escritório de São Paulo.
A sabatina foi sobre técnicas de fabricação específicas e sobre administração de processos e pessoas. Percebi a inclinação dele pela minha candidatura, e fiz-lhe uma pergunta: Qual o principal objetivo de minha contratação? A resposta veio rápida: LUCRO.
Explicou rapidamente que a empresa tinha colocado ações na bolsa e vinha de sucessivos anos de prejuízo e que, o setor de confecção, berço da empresa, foi sentenciado pelo conselho a ser desativado ao final de 1993. A mim caberia remediar esta decisão, pois os sócios fundadores não desejavam isso, segmento que os tinha trazido até o momento presente.
Elogiou meus conhecimentos e sugeriu que os completasse, lendo um livro sobre administração: A META.
No dia seguinte, já em São Paulo, percorri livrarias em busca do livro. Deu trabalho, mas consegui. Devorei. E quanto mais lia, mais achava que muitas práticas eu já fazia, de forma intuitiva ou adaptadas de práticas obtidas nos livros de Akio Morita, Lee Iacocca e Ricardo Semler.
A analista de RH da empresa me ligou, acertamos detalhes administrativos e de estadia na cidade e na madrugada de 04 de novembro estava viajando para meu primeiro dia de trabalho. A parte da manhã foi consumida com apresentações e integração. Almocei com meu novo diretor industrial no refeitório da empresa e discorremos sobre episódios do livro a meta. Voltando a minha nova sala, chamei a encarregada de informações sobre pedidos e perguntei quais eram os indicadores disponíveis. Recebi evasivas e a informação de que o principal era o MKT, abreviatura de marketing, que fechou outubro com 73%, quer dizer, a entrega de pedidos foi só de 73% da carteira do mês. Perguntei como começara novembro já que dia 1º tinha sido sexta feira, a resposta foi pior: zero, pois até quarta feira ainda estaremos despachando pedidos faturados sem a mercadoria; ah, disse ela, e o saldo não entregue, não aparece em nenhum indicador. E as surpresas continuaram. Havia pedidos com entrega atrasada de agosto, quatro meses de atraso. Parei e refleti: O que Alex Rogo faria?
Pedi uma reunião com meu diretor, que confessou desconhecer essa prática e sugeriu uma reunião com o diretor e o gerente comercial para o dia seguinte, na fábrica. Continuei a me inteirar girando pelos departamentos e vendo inclusive barbaridades técnicas sendo cometidas, por ordem de meu antecessor que preferi manter até conhecer todos os detalhes. O dia foi exaustivo e depois das 18 horas ainda fiz uma reunião com os encarregados das duas malharias incluindo o do turno da noite. Cheguei ao hotel pelas 20 horas. Colegas da empresa e alguns hóspedes tinham organizado uma recepção de boas-vindas, da qual abdiquei após agradecer, pois estava exausto. Nem jantei. Tomei um banho e dormi.
Cheguei cedo na empresa e estranhei o carrão estacionado em frente o pavilhão da costura onde ficava minha sala. Mais surpreso ainda fiquei ao encontrar o diretor superintendente (um dos sócios fundadores) sentado em frente à minha mesa. Já estava a par das notícias levadas pelo diretor industrial e da reunião que teríamos logo mais. Veio apoiar minha decisão de chamar o comercial e perguntar se tive tempo de conhecer os problemas da fabricação de tecidos, área de grande conhecimento dele como engenheiro têxtil de formação. Mencionei a reunião da noite anterior com eles o que o deixou entusiasmado. Colocou-se a disposição para discutir técnicas e mudanças que desejasse fazer.
A reunião iniciou pontualmente as 8 horas e após as formalidades pedi para trazer a funcionária que me municiara com as informações e percebi um ligeiro estremecimento do gerente comercial quando seu diretor aquiesceu. Ela apresentou uma lista dos pedidos atrasados por mês, desde agosto com suas respetivas pendências, tudo relacionado a mão por ela na tarde e noite anterior, pois não havia registro nos parcos controles “for doss”. Minha pergunta: Vamos entregar? Preciso de 15 dias para colocar esse atraso em dia e durante esse período informarei o restante da carteira como ficará. Pediram uma cópia da lista e prometeram contato com os clientes para confirmar essa entrega. Questionaram se podiam continuar vendendo para entrega no ano e indaguei da funcionária como estava a carteira, a resposta veio rápida, está baixa, mas isto nada significa, pois a maior parte dos pedidos entram aos 47 do 2º tempo. Olhares de estranheza dos diretores e de indiferença do gerente comercial. Prometemos empenho e novas reuniões setoriais para a semana.
Retornamos á nossa fábrica e convoquei uma reunião com todos os coordenadores de área e chefes de setor. Mais de 40 pessoas estavam ali. Pessoas com muita vontade de realizar, carecendo de muita ajuda para transformar essa vontade em eficiência. Explanei rapidamente a Teoria das Restrições que pautariam nossa atividade a partir dali, entreguei uma folha em branco a todos e pedi que listassem os cinco piores problemas, que na opinião deles estavam prejudicando o desempenho do setor e que mais tarde iria analisar e ainda no dia voltaria ao assunto. Dei-lhes um tempo e as folhas começaram a retornar com nome do setor e da pessoa que escreveu. Percebi que em todos, embora em ordem de importância diferente, aparecia PCP, só então notei que ali não tinha ninguém deste setor e perguntei a assistente o porquê. Respondeu que meu pedido era para reunir coordenadores e chefes de nossa fábrica e o PCP era órgão corporativo e que precisaria pedir ao gerente da área, que indicaria um funcionário para dia e hora de conveniência deles a comparecer em nossa reunião. Silenciei e explanei nossa reunião com o comercial, e minha promessa. Que a partir daquela hora todo nosso esforço era para “pagar” os pedidos atrasados desde agosto e que este trabalho seria coordenado pela encarregada de informações sobre pedidos e pela programadora de corte. Ninguém mais de fora de nossa fábrica mudaria essa ordem. Percebi comentários satisfatórios a respeito, mas teve quem externasse preocupação com minha permanência na empresa.
Dispensei-os e voltamos para minha sala, a assistente e eu, para tabular os mais de 200 tópicos relacionados, tudo manualmente, pois o melhor que tínhamos na época era o “lotus 1,2,3” que nenhum dos dois dominávamos. Transcorreu muito tempo quando ela falou, temos exatamente 5 minutos para entrarmos no refeitório antes que feche, para organizar o almoço da próxima turma. Perguntei se ela tinha algum compromisso neste horário e convidei a levarmos a papelada para continuarmos discutindo e tentar concluir. Assim fizemos e fomos olhados com surpresa pelos presentes ainda no refeitório, mas nos mantivemos em nosso intuito. Retornamos e concluímos o trabalho. Falei que desejava montar um grupo de trabalho para tratar daquele assunto, mas que não conhecia bem o pessoal e precisava da ajuda dela. Comecei a descrever alguns dos presentes na reunião e ela os foi classificando e nomeando. Comecei por aquele que comentou sobre minha permanência na empresa, ela sorriu, e me ajudou. Relacionamos seis pessoas que pedi os convocassem, ali para minha sala mesmo. Logo que todos chegaram, expliquei que eles seriam responsáveis por me ajudar a aplicar a “Teoria das Restrições” em nossa fábrica. Entreguei uma cópia xerox da relação que acabamos de fazer, a cada um deles, e pedi análise dos tópicos criando uma ordem de prioridade considerando: 1) Entregar os pedidos atrasados. 2) Os tópicos mais fáceis de, com pequenas ações, tirar eles da lista de restrições e torná-los uma não restrição. Todos demonstraram grande interesse na realização do trabalho e sugeriram se reunir depois do expediente, para não comprometer seu cotidiano. Concordei e pedi para neste dia contemplar apenas a meta de entrega dos atrasados. Em outra reunião tratariam dos outros tópicos. Saíram entusiasmados. Estava me preparando para ir girar pela fábrica quando entrou na sala um senhor bem apessoado com roupas bem alinhadas, demonstrando ser funcionário de “ar condicionado” e apresentou-se como o gerente de PCP que estava viajando e que eu havia lhe lançado uma bola nas costas ao proibir meus funcionários a receber ordens dele ou de sua equipe. Que seu setor tinha autoridade sobre todas as unidades fabris e que ele não podia permitir isto. Convidei-o a sentar, me desculpei e lembrei que o tinha visto no hotel na noite anterior, e que tinha assumido um compromisso com o comercial e uma meta com nosso diretor, o lucro da empresa. Expliquei as ações que havia tomado e que estava pronto a reconsiderar se ele tivesse alguma contribuição que nos levasse mais facilmente ao nosso objetivo. Acalmou-se, desconversou e disse que eu estava no caminho certo, fazendo esse bando de acomodados trabalharem para dar resultado, mas que achava difícil conseguir cumprir minha promessa, colocou-se a disposição, mas frisou que pouco ficava na planta principal pois visitava todas as unidades e gastava mais tempo em deslocamento do que efetivamente trabalhando. Despediu-se e minha rotina de visita aos setores transcorreu até o fim do expediente.
CONTINUARÁ