Categoria: Produtividade

Teoria das Restrições

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A META

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Em outubro de 1991, fui chamado para uma entrevista com o Diretor Industrial de uma grande empresa com atuação também no segmento têxtil, à noite, em uma cidade há 80 km de São Paulo, pois a conversa era confidencial, não podendo ser sequer no escritório de São Paulo.

A sabatina foi sobre técnicas de fabricação específicas e sobre administração de processos e pessoas. Percebi a inclinação dele pela minha candidatura, e fiz-lhe uma pergunta: Qual o principal objetivo de minha contratação? A resposta veio rápida: LUCRO.

Explicou rapidamente que a empresa tinha colocado ações na bolsa e vinha de sucessivos anos de prejuízo e que, o setor de confecção, berço da empresa, foi sentenciado pelo conselho a ser desativado ao final de 1993. A mim caberia remediar esta decisão, pois os sócios fundadores não desejavam isso, segmento que os tinha trazido até o momento presente.

Elogiou meus conhecimentos e sugeriu que os completasse, lendo um livro sobre administração: A META.

No dia seguinte, já em São Paulo, percorri livrarias em busca do livro. Deu trabalho, mas consegui. Devorei. E quanto mais lia, mais achava que muitas práticas eu já fazia, de forma intuitiva ou adaptadas de práticas obtidas nos livros de Akio Morita, Lee Iacocca e Ricardo Semler.

A analista de RH da empresa me ligou, acertamos detalhes administrativos e de estadia na cidade e na madrugada de 04 de novembro estava viajando para meu primeiro dia de trabalho.  A parte da manhã foi consumida com apresentações e integração. Almocei com meu novo diretor industrial no refeitório da empresa e discorremos sobre episódios do livro a meta. Voltando a minha nova sala, chamei a encarregada de informações sobre pedidos e perguntei quais eram os indicadores disponíveis. Recebi evasivas e a informação de que o principal era o MKT, abreviatura de marketing, que fechou outubro com 73%, quer dizer, a entrega de pedidos foi só de 73% da carteira do mês. Perguntei como começara novembro já que dia 1º tinha sido sexta feira, a resposta foi pior: zero, pois até quarta feira ainda estaremos despachando pedidos faturados sem a mercadoria; ah, disse ela, e o saldo não entregue, não aparece em nenhum indicador. E as surpresas continuaram. Havia pedidos com entrega atrasada de agosto, quatro meses de atraso. Parei e refleti: O que Alex Rogo faria?

Pedi uma reunião com meu diretor, que confessou desconhecer essa prática e sugeriu uma reunião com o diretor e o gerente comercial para o dia seguinte, na fábrica. Continuei a me inteirar girando pelos departamentos e vendo inclusive barbaridades técnicas sendo cometidas, por ordem de meu antecessor que preferi manter até conhecer todos os detalhes. O dia foi exaustivo e depois das 18 horas ainda fiz uma reunião com os encarregados das duas malharias incluindo o do turno da noite. Cheguei ao hotel pelas 20 horas. Colegas da empresa e alguns hóspedes tinham organizado uma recepção de boas-vindas, da qual abdiquei após agradecer, pois estava exausto. Nem jantei. Tomei um banho e dormi.

Cheguei cedo na empresa e estranhei o carrão estacionado em frente o pavilhão da costura onde ficava minha sala. Mais surpreso ainda fiquei ao encontrar o diretor superintendente (um dos sócios fundadores) sentado em frente à minha mesa. Já estava a par das notícias levadas pelo diretor industrial e da reunião que teríamos logo mais. Veio apoiar minha decisão de chamar o comercial e perguntar se tive tempo de conhecer os problemas da fabricação de tecidos, área de grande conhecimento dele como engenheiro têxtil de formação. Mencionei a reunião da noite anterior com eles o que o deixou entusiasmado. Colocou-se a disposição para discutir técnicas e mudanças que desejasse fazer.

A reunião iniciou pontualmente as 8 horas e após as formalidades pedi para trazer a funcionária que me municiara com as informações e percebi um ligeiro estremecimento do gerente comercial quando seu diretor aquiesceu. Ela apresentou uma lista dos pedidos atrasados por mês, desde agosto com suas respetivas pendências, tudo relacionado a mão por ela na tarde e noite anterior, pois não havia registro nos parcos controles “for doss”. Minha pergunta: Vamos entregar? Preciso de 15 dias para colocar esse atraso em dia e durante esse período informarei o restante da carteira como ficará. Pediram uma cópia da lista e prometeram contato com os clientes para confirmar essa entrega. Questionaram se podiam continuar vendendo para entrega no ano e indaguei da funcionária como estava a carteira, a resposta veio rápida, está baixa, mas isto nada significa, pois a maior parte dos pedidos entram aos 47 do 2º tempo. Olhares de estranheza dos diretores e de indiferença do gerente comercial. Prometemos empenho e novas reuniões setoriais para a semana.

Retornamos á nossa fábrica e convoquei uma reunião com todos os coordenadores de área e chefes de setor. Mais de 40 pessoas estavam ali. Pessoas com muita vontade de realizar, carecendo de muita ajuda para transformar essa vontade em eficiência. Explanei rapidamente a Teoria das Restrições que pautariam nossa atividade a partir dali, entreguei uma folha em branco a todos e pedi que listassem os cinco piores problemas, que na opinião deles estavam prejudicando o desempenho do setor e que mais tarde iria analisar e ainda no dia voltaria ao assunto. Dei-lhes um tempo e as folhas começaram a retornar com nome do setor e da pessoa que escreveu. Percebi que em todos, embora em ordem de importância diferente, aparecia PCP, só então notei que ali não tinha ninguém deste setor e perguntei a assistente o porquê. Respondeu que meu pedido era para reunir coordenadores e chefes de nossa fábrica e o PCP era órgão corporativo e que precisaria pedir ao gerente da área, que indicaria um funcionário para dia e hora de conveniência deles a comparecer em nossa reunião. Silenciei e explanei nossa reunião com o comercial, e minha promessa. Que a partir daquela hora todo nosso esforço era para “pagar” os pedidos atrasados desde agosto e que este trabalho seria coordenado pela encarregada de informações sobre pedidos e pela programadora de corte. Ninguém mais de fora de nossa fábrica mudaria essa ordem. Percebi comentários satisfatórios a respeito, mas teve quem externasse preocupação com minha permanência na empresa.

Dispensei-os e voltamos para minha sala, a assistente e eu, para tabular os mais de 200 tópicos relacionados, tudo manualmente, pois o melhor que tínhamos na época era o “lotus 1,2,3” que nenhum dos dois dominávamos. Transcorreu muito tempo quando ela falou, temos exatamente 5 minutos para entrarmos no refeitório antes que feche, para organizar o almoço da próxima turma. Perguntei se ela tinha algum compromisso neste horário e convidei a levarmos a papelada para continuarmos discutindo e tentar concluir. Assim fizemos e fomos olhados com surpresa pelos presentes ainda no refeitório, mas nos mantivemos em nosso intuito. Retornamos e concluímos o trabalho. Falei que desejava montar um grupo de trabalho para tratar daquele assunto, mas que não conhecia bem o pessoal e precisava da ajuda dela. Comecei a descrever alguns dos presentes na reunião e ela os foi classificando e nomeando. Comecei por aquele que comentou sobre minha permanência na empresa, ela sorriu, e me ajudou. Relacionamos seis pessoas que pedi os convocassem, ali para minha sala mesmo. Logo que todos chegaram, expliquei que eles seriam responsáveis por me ajudar a aplicar a “Teoria das Restrições” em nossa fábrica. Entreguei uma cópia xerox da relação que acabamos de fazer, a cada um deles, e pedi análise dos tópicos criando uma ordem de prioridade considerando: 1) Entregar os pedidos atrasados. 2) Os tópicos mais fáceis de, com pequenas ações, tirar eles da lista de restrições e torná-los uma não restrição. Todos demonstraram grande interesse na realização do trabalho e sugeriram se reunir depois do expediente, para não comprometer seu cotidiano. Concordei e pedi para neste dia contemplar apenas a meta de entrega dos atrasados. Em outra reunião tratariam dos outros tópicos. Saíram entusiasmados. Estava me preparando para ir girar pela fábrica quando entrou na sala um senhor bem apessoado com roupas bem alinhadas, demonstrando ser funcionário de “ar condicionado” e apresentou-se como o gerente de PCP que estava viajando e que eu havia lhe lançado uma bola nas costas ao proibir meus funcionários a receber ordens dele ou de sua equipe. Que seu setor tinha autoridade sobre todas as unidades fabris e que ele não podia permitir isto. Convidei-o a sentar, me desculpei e lembrei que o tinha visto no hotel na noite anterior, e que tinha assumido um compromisso com o comercial e uma meta com nosso diretor, o lucro da empresa. Expliquei as ações que havia tomado e que estava pronto a reconsiderar se ele tivesse alguma contribuição que nos levasse mais facilmente ao nosso objetivo. Acalmou-se, desconversou e disse que eu estava no caminho certo, fazendo esse bando de acomodados trabalharem para dar resultado, mas que achava difícil conseguir cumprir minha promessa, colocou-se a disposição, mas frisou que pouco ficava na planta principal pois visitava todas as unidades e gastava mais tempo em deslocamento do que efetivamente trabalhando. Despediu-se e minha rotina de visita aos setores transcorreu até o fim do expediente.

CONTINUARÁ

2023 SEGUNDO OS MAIORES 50 EMPRESÁRIOS BRASILEIROS

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2023 SEGUNDO OS MAIORES 50 EMPRESÁRIOS BRASILEIROS

Uma grande empresa de consultoria americana, com atuação mundial, realizou uma pesquisa com 1325 CEOs das maiores empresas mundiais, 50 deles do Brasil, sobre as tendências econômicas esperadas para o triênio 23/24/25. A filial brasileira dessa consultoria, apresentou em separado os resultados pesquisados no Brasil, do resto do mundo, concluindo que os empresários brasileiros estão mais otimistas que seus pares, principalmente os europeus e do resto do mundo. Acreditam os brasileiros na resiliência como principal comportamento, permitindo até um crescimento das vendas, principalmente das exportações, não só de comodities e do agronegócio, mas também de produtos industrializados, principalmente os manufaturados, (onde se encaixam os produtos têxteis e de confecção).

Contudo, a nível mundial, há duas preocupações comuns: Segurança Cibernética e ESG. A segurança de dados gerais das empresas, não só contra espiões, mas principalmente contra hackers e ESG que é a preocupação com o meio ambiente e o politicamente correto.

Ao trazermos tudo isso para nosso mundo têxtil, sabemos que porcentual relevante de nossas empresas ainda é pouco afeita ao mundo digital; outras, utilizam-se do básico: emissão de notas fiscais e dos boletos bancários, e guardam o servidor de backup na residência do acionista. Já o ESG é uma sigla que lhes parece grego, tão longe está de suas preocupações.

Os CEOs brasileiros, acreditam no aumento das exportações, inclusive de manufaturados. Sua empresa de confecção pode estar neste grupo, pois o apoio de órgãos governamentais facilita a entrada no mercado exterior. Mas sem uma política de ESG, nem tentar.

Nós da São Judas consultores, conhecemos bem o segmento de confecção e sabemos das dificuldades com que lutam para manter-se de pé, sem os modismos administrativos apregoados anteriormente, mas, sabemos que estes modismos, não aplicados, sufocam o crescimento e até a sobrevivência de nossas empresas.

Cada caso merece um estudo e uma aplicação que leve a empresa rumo a sustentabilidade. Os meios eletrônicos e redes sociais nos permitem trocar informações e realizar treinamentos de baixíssimo custo. Vamos conversar? Inicialmente por WhatsApp (13)98169-3040, depois, veremos como continuar.

Tadeu Bastos Gonçalves.

Costureira, Profissão em extinção?

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*Este artigo foi publicado originalmente em 2.013.

Precisa-se de costureira com prática em maquina pespontadeira e fechadeira, diz o cartaz fixado na vitrine da loja de roupas finas. Não, a loja não fica na José Paulino em São Paulo, embora lá se encontrem muitos cartazes como este. O cartaz a que me refiro está fixado na vitrine de uma loja na Avenida da Moda em Passos-MG, mas também poderia ser na Av. Monsenhor Tabosa em Fortaleza-CE, ou em uma das lojas dos shoppings atacadistas de Maringá-PR, Divinópolis-MG ou Brusque-SC, ou ainda em várias outras cidades brasileiras. Por onde tenho passado, o problema é o mesmo: faltam costureiras.

Tenho feito outra constatação assustadora, a faixa etária média, nas fábricas do vestuário que tenho visitado, é superior a 35 anos. Isto significa que estamos numa curva descendente na quantidade de profissionais. Vale ressaltar que em todas as cidades tenho encontrado homens, em pequeno número ainda, trabalhando como costureiro.

Porque isto está ocorrendo? O que está sendo feito para reverter este quadro de falta de costureiras?

Nos Estados Unidos, segundo a revista Exame, a indústria de confecções nos últimos 20 anos, passou de 1,6 milhão para 500 mil trabalhadores. Lá, contudo, o fenômeno tem um nome: China. Aqui, as empresas que conheço de norte a sul do Brasil e que me levaram a levantar este assunto, teriam 15% a mais de costureiras, se houvessem profissionais treinados e dispostos a exercer a profissão.

Faço questão de frisar, DISPOSTOS A EXERCEREM a profissão. Em cidades industrializadas existe uma evasão de profissionais costureiros para outras profissões, principalmente para indústria eletrônica ou mecânica, que pagam salários maiores, mas isto não é de hoje.

Na década de 70, em Joinville-SC, isto já ocorria. Naquele tempo, as costureiras procuravam os chefes para informar que a filha com 15 anos já costurava em máquina doméstica. Estas jovens, muito habilidosas, com dois dias de treinamento em máquinas industriais já eram excelentes costureiras. A indústria mecânica local descobriu então que a mão de obra feminina era mais barata e foi buscar as mulheres mais hábeis, que eram as costureiras.

O sindicato das empresas de confecção então criou um centro de treinamento que conseguiu repor no mercado os profissionais demandados. Este centro de treinamento, mais tarde foi repassado para o SENAI.

No Brasil inteiro, tenho visto várias unidades locais do SENAI serem o único a oferecer curso de costureira, com o mesmo formato do curso aplicado na década de setenta.

Também, no Brasil inteiro, tenho visto as encarregadas e gerentes de confecções, reclamarem da falta de preparo destes aprendizes. As grandes empresas do vestuário montam “escolinhas”, onde complementam o treinamento, mas o custo é muito alto e nem sempre há uma metodologia de ensino que torne o treinamento eficaz. As que despontam como melhores, ao final de três meses são contratadas como iniciantes com um salário inicial menor; são então aliciadas pelos concorrentes menores da cidade, que veem nesta prática a solução barata para seu problema.

Isto tem inflacionado os salários em algumas regiões. Conheço cidades onde uma costureira entre salário e premio de produção leva R$ 1.300,00 por mês, sem contar os adicionais como cesta básica por frequência, auxílio creche, etc.. Esse custo é proibitivo para empresas menores e a saída é lançar mão das facções não legalizadas ou cooperativas, que não tem o custo dos encargos sociais. Não por acaso, as cooperativas e facções estão na mira dos promotores de justiça do trabalho.

Os clientes da indústria do vestuário do Brasil, já sentiram esta tendência de alta nos preços em razão dos altos custos e se voltaram para o oriente. Até fabricantes tradicionais, como a empresa do ano em 2.011, segundo a revista Exame, produz apenas 52% do que vende. O restante é entregue a produtores brasileiros ou importado do oriente.

Voltando ao treinamento, única solução de curto prazo que vejo para suprir esta demanda, precisa ser revista. O sistema de produção mudou. Hoje, quase a totalidade das empresas de confecção que conheço, adotam o sistema de células de produção e medem a produtividade e pagam os prêmios para a equipe. Se antes eram as encarregadas que rejeitavam as costureiras recém-aprovadas em cursos de treinamento, hoje é o próprio grupo de trabalho que rejeita esse novo colega, pois irá comprometer a premiação do grupo.

O treinamento simples, para que o candidato a costureiro aprenda as funções da máquina e a realizar operações básicas se assemelha ao curso de alfabetização de adultos. Permite que o aluno se diga alfabetizado, leia textos simples, escreva uma carta, mas não o capacita a escrever uma redação. E é isto que se está esperando nas fábricas.

Para se ter alunos costureiros bem treinados, precisamos ter instrutores bem treinados. Grande parte dos instrutores, nunca foram funcionários de uma fábrica, principalmente, nunca foram encarregados, monitores, facilitadores ou outro nome que sê a esta função nas empresas. Não sabem o que é célula, balanceamento, cronoanálise.

Para se ter alunos costureiros bem treinados, precisamos rever o conteúdo programático do curso, incluir informação sobre trabalho em grupo, sobre a necessidade de conhecimento em todos os equipamentos, pois uma célula precisa de costureiros polivalentes, com boa produtividade e abertos a inovação. Este conteúdo, também precisa passar por operações específicas da empresa que contratará o candidato, razão pela qual aconselhamos a montagem de cursos dedicados, priorizando os materiais, as máquinas e operações da empresa contratante. É preciso diferenciar o treinamento para “operadores de máquina de costura”, aquelas onde as máquinas são automáticas e só necessitam de alimentação do trabalho, para melhor aproveitar o ciclo da máquina. É preciso dar um treinamento especial, para as máquinas com comando eletrônico, hoje utilizado apenas como máquinas que “cortam a linha” ao final da costura.

Tudo isto, contudo, pode ainda não gerar bons costureiros, se uma rigorosa seleção não for realizada. Temos que identificar pessoas com sensibilidade para serem costureiros. Esta afirmação poderá gerar polêmica, é politicamente incorreta, mas é uma realidade. Nem todos têm aptidão para jogar futebol, praticar atletismo ou qualquer outro esporte. Na profissão também. Temos vários  testes de aptidão de adolescentes para ajudá-los a escolher o curso universitário ideal. Para costureiro também já existem testes que auxiliam na seleção dos mais aptos a receberem o treinamento. Estas pessoas selecionadas precisarão estar motivadas a realizarem o curso, não só no período de estudos, mas precisam ter uma visão dos benefícios que terão quando se tornarem profissionais. O programa “Escola de Fábrica” do governo federal, em 2.005/2006, ajudou a colocar “sangue novo” na profissão. Programas semelhantes precisam estimular o futuro.

Pelo lado das empresas, a primeira coisa a ficar claro, é que nenhum aprendiz, por mais bem treinado que chegue, renderá uma produtividade de 90%. O normal que, após conhecer bem o trabalho, materiais, operações, máquinas, após uma semana, rendam 60%, evoluindo num período que pode chegar a 90 dias, para chegar ao ponto considerado normal, os 90%. Nas médias ou grandes empresas, onde já existe um setor chamado de “RH”, ainda há falta de políticas para retenção de talentos operacionais, política salarial clara, plano de carreira, PLR, ações internas que estimulem a socialização, benefícios estendidos aos dependentes como creches, etc..

Os economistas afirmam que a economia brasileira dobrará de tamanho nos próximos 4 anos. Que o consumo interno nos levará a isto. Significa que as empresas precisarão dobrar seu tamanho neste período. Precisamos iniciar já a reformulação do treinamento das futuras costureiras e costureiros, ou quem se beneficiará deste crescimento, serão as indústrias do vestuário chinês.

M E T A S (1)

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Tenho recebido consultas sobre como determinar metas de produção e a fixação de valores para prêmio de produção. Muitos até me enviam dados de produtividade de suas empresas e relação de desempenho individual de seus funcionários, frisando que, apesar de tudo e dos prêmios que distribui aos funcionários, a empresa vai mal, os representantes e clientes reclamam que os preços estão altos, que as entregas estão atrasadas e os acionistas não sabem mais onde buscar dinheiro para cobrir as despesas.

Temos a dizer aos senhores empresários, que estão invertendo as ações e que estão partindo do fim para o começo.

Vamos mostrar a vocês como partir do começo para o final, com chances reais de reverter esse quadro de sangria nos recursos da empresa.

Começo com uma pergunta:

– Qual sua principal meta? A resposta parece óbvia, mas poucas pessoas acertam. A principal meta de qualquer empresa é o LUCRO.

Em nossa apostila sobre preço de venda ideal, explicamos como se chega ao lucro, e na planilha que realiza os cálculos deste preço, temos uma coluna cujo título é: LUCRO TEÓRICO.

Por que lucro teórico? Porque o lucro só ocorre depois que você consegue pagar todas as contas da empresa, aí sim, a sobra vira lucro.

Então, a principal meta de uma empresa, é saber quantas unidades de produto precisa vender para pagar as contas e ter lucro.

Traduzindo, precisamos conhecer o PONTO DE EQUILÍBRIO da empresa.

Parece fácil, e é. Desde que você disponha de informações para realizar os cálculos e obter a informação mais preciosa.

Nossa apostila também ensina como separar as contas de despesa e custeio, para determinar o CUSTO FIXO.

Esse dado, custo fixo, é facilmente encontrado nas empresas, pois advém de dados contábeis, que com mais ou menos esforço são informados pelo setor ou escritório de contabilidade. Na dúvida, nossa apostila/planilha mostra quais são as contas.

Outro dado importante é a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO que cada produto traz para ajudar a pagar as contas. Não deve ser confundida com a margem de lucro. A margem de contribuição é um valor bem maior e quem trabalha com fichas ou planilhas de custo individual, possui essa informação, que também está presente em nossa apostila/planilha CUSTO IDEAL.

Essa MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO é o divisor do CUSTO FIXO e o resultado é o PONTO DE EQUILÍBRIO.

Vamos exemplificar. Uma empresa tem como custo fixo um valor de R$ 60.000,00. A média do preço de venda é de R$ 50,00 por unidade vendida, que trazem como margem de contribuição média R$ 15,00.

Ao dividirmos R$ 60.000,00/R$ 15,00, temos como resultado 4.000 unidades. Esse é o ponto de equilíbrio. Precisamos vender 4.000 unidades para pagar todas as contas.

O ponto de equilíbrio, é chamado no linguajar popular como “zero a zero”, porque só paga as contas, não traz o lucro que é a meta da empresa.

Temos então que encontrar a quantidade que possa nos dar um lucro além de pagar a conta. Uma boa margem de lucro a se desejar é de 15,0% do faturamento.

Usando os mesmos dados do exercício anterior, temos que:

4.000 unidades (ponto de equilíbrio) multiplicado pelo preço médio de R$ 50,00, temos um faturamento de R$ 200.000,00, que equivale a 85%. (100%-15% (margem de lucro) = 85% valor do ponto de equilíbrio). Logo, o faturamento esperado será de R$ 235.294,11, que no caso será o faturamento desejado para se ter um lucro de 15%.

Agora vamos finalmente saber qual será nossa meta em unidades.

R$ 235.294,11 (faturamento)/R$ 50,00 (preço médio unitário), teremos, 4.706 unidades.

Todo esse cálculo foi realizado pelo setor financeiro. Vamos agora mostrar essa quantidade para o setor comercial.

O gerente comercial diz, nosso mercado só absorve 3.800 unidades.

Este é um novo cenário, que ocorre com frequência nas empresas e abre inúmeras possibilidades e ações sobre as quais poderemos versar em outra oportunidade.

Vamos ficar com o número obtido de 4.706 unidades como meta para se obter uma margem de lucro de 15% sobre o faturamento.

Na próxima, falaremos sobre metas comerciais.

O Mercado e o Lucro

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O mercado de confecção no Brasil atual, vem caindo a números preocupantes. Os gestores das empresas industriais de confecção têm buscado soluções, mas sempre esbarram nas respostas de seus gerentes comerciais e representantes: O mercado está restritivo, as lojas não estão vendendo, e também não estão comprando. Na sequência, vem mais uma, os preços…
Lá dentro, você já fez de tudo, negociou tecidos, convenceu suas estilistas a serem racionais, conseguiu melhorar a produtividade, até alguns custos fixos foram reduzidos e, o pior, reduziu a margem de lucro. E o preço ainda está alto? O que fazer?
No artigo que indicamos para leitura, no link adiante, há uma frase que muito se aplica às nossas empresas. “As empresas sempre acham que vão sobreviver à crise e só buscam ajuda quando a situação está insustentável”, diz a advogada Juliana Bumachar.
É importante entender que a economia mundial mudou, como também mudaram as formas de se fazer negócio. O preço dos produtos, mais do que nunca, passa a ser um detalhe quando o produto em si se torna necessidade para o comprador. No nosso caso, precisa ser necessidade para o consumidor final, ficando o lojista apenas como intermediário, porém, é ele quem irá levar nosso produto àquele consumidor. Então, nosso produto precisa levar algo mais do que entregamos até hoje.
A economia brasileira ceifou vários clientes pela incapacidade de manutenção de seu negócio. Alguns novos têm surgido, mas perecem na aprovação de crédito. A maioria dos antigos clientes reduziram seu volume de compra.
Isso significa que, mantendo as condições atuais as empresas estão vendendo menos. Estão encolhendo.
A estas empresas, resta dois caminhos: Encontrar uma forma de aumentar suas vendas ou admitir o encolhimento e diminuir o tamanho da empresa.
Qualquer uma delas é de difícil aplicação. A primeira necessita de uma série de análises e tomadas de decisão estratégicas e até de pequenos investimentos, para oferecer boa probabilidade de acerto. A segunda, é cortar na carne. Também com muita análise decidir onde pode ser reduzido custo, para que a empresa atravesse estes tempos difíceis.
Podemos ajuda-los. Consulte-nos.
O link adiante oferece um artigo publicado no blog Indústria Têxtil e do Vestuário. Copie e cole no seu navegador.
http://textileindustry.ning.com/forum/topic/show?id=2370240%3ATopic%3A725556

E. M. C. – VALORIZAR O SER HUMANO, DÁ LUCRO

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A indústria de confecção do vestuário, no mundo e mesmo no Brasil, não tem sido um exemplo de valorização do ser humano. A esse respeito reproduzimos em nosso site um artigo internacional intitulado, MODA A QUALQUER CUSTO.

Mas aqui no Brasil e também no mundo, muitas empresas estão trabalhando no sentido oposto, embora ainda poucas no nosso segmento de confecção do vestuário, valorizando o capital humano.

Quando visitamos empresas ou em conversas com empresários deste setor, sempre ouvimos queixas das dificuldades encontradas em razão da falta de cooperação dos funcionários, da baixa produtividade, das exigências trabalhistas em segurança e higiene, das obrigações sociais em geral. A queixa maior recai sobre as costureiras, onde se concentra o maior grupo de mão de obra da fábrica e que, em razão da dificuldade crescente para contratá-las, os salários estão subindo.

As empresas organizadas do setor e aquelas que já alcançaram o status de grife poderiam crescer mais (mesmo com a crise) e se não o fazem é justamente por falta de costureiras. Algumas se servem de importação com sua marca, para poderem atender a demanda, mais do que na busca de preços competitivos.

Quem está investindo em costureiras no Brasil? Quantos jovens em busca do primeiro emprego são atraídos para os parcos cursos de treinamento oferecidos em algumas unidades do SENAI no Brasil? Há cursos que fecham com vagas, outros que nem são iniciados por falta do número mínimo de candidatos. Por quê? Por falta de salário atrativo. Vemos então salas de costura com faixa etária média de 35 anos, com máquinas equipadas com dispositivos ou comandos eletrônicos e digitais, que, quando são utilizadas, fazem apenas a operação de cortar fios, porque estes funcionários não são familiarizados com equipamentos digitais e tem dificuldade em aprender.

Perguntamos a estes empresários, quantas reuniões motivacionais seu RH realiza com as costureiras por mês? Como vocês medem o desempenho técnico e produtivo individual e de equipe? Qual programa de retenção de talentos aplica? Como são os níveis salariais no plano de cargos e salários? (este plano costumo chamar de CARAS E SALÁRIOS, pois é assim que se determina o valor do salário de costureiras).

Temos que começar a pensar, também na indústria de confecção do vestuário, qualquer que seja o tamanho, que sem as costureiras as empresas não sobrevivem, não crescem. As outras funções também são importantes, mas nelas é possível a utilização de máquinas automáticas, ou até robôs, necessitando apenas de operadores. Na costura, não. É manufatura. São pessoas orientando as máquinas, principalmente em moda feminina.

Qual curso técnico existe para formação de costureiras(os)? Para instrutores? Como se faz para obter mais produtividade das células de costura?

Quanto mais longe de São Paulo estejam as fábricas, menos técnica de trabalho são utilizadas. Posso afirmar isso porque conheço fábricas no Brasil inteiro. Claro, há empresas altamente desenvolvidas em todos os estados, mas as médias e pequenas, as facções, estão ainda na pré história. Mesmo no Rio de Janeiro, onde existe a melhor escola técnica do segmento, as empresas engatinham tecnicamente. Por quê?

Nestas mesmas empresas, de norte a sul, vemos costureiras que inventam suas ferramentas ou dispositivos auxiliares, com papelão, fita adesiva, clipe, uma infinidade de materiais, algumas vezes até reprimidas pela chefia, mas seus inventos não são aperfeiçoados, suas técnicas não são aproveitadas por outras operadoras, porque elas não são ouvidas.

Em todas as empresas que atuamos, sempre que reunimos grupos de costureiras para discutir problemas de qualidade ou de produtividade, fomos surpreendidos com sugestões aplicáveis às operações, com baixo ou nenhum custo adicional.

Este é o capital humano que precisamos em nossas empresas. Temos que captar estas contribuições e transformá-las em ganhos para a empresa e para os funcionários.

A melhor forma de fazer isto, é criando e disseminando a cultura colaborativa, através dos EMCs. Equipes de Melhoria Contínuas.

São grupos de cinco a sete pessoas da mesma área ou áreas afins, que desenvolvem voluntariamente atividades contínuas de melhoria e inovação. As características destes grupos são a voluntariedade, autonomia, continuidade, objetivo comum, respeito a individualidade, consenso, cooperação. Eles formam times com sinergia positiva, que por meio do esforço coordenado e voluntário, os torna apaixonados pelo que fazem.

É uma gestão sistêmica. As empresas nomeiam um gestor, normalmente da área de RH, que é treinado para disseminar a ideia dos EMCs, e a treinar os participantes em técnicas de reunião, metodologia de PDCA, Brainstorming, diagramas de causa e efeito, utilizados para gerenciar os projetos de melhoria e a medir os ganhos obtidos, sejam financeiros, sociais ou ambientais. Em uma média empresa de confecção, acompanhada em 2.008/09, o ganho financeiro dos projetos superou 200 mil reais em 12 meses, e a produtividade média aumentou em 20%, este o maior ganho. As equipes, claro também ganharam e esta é mais uma das atribuições do gestor: medir e pontuar os projetos para posterior recompensa. O absenteísmo e o turnover também reduziram, como efeito colateral.

A São Judas Consultoria, disponibiliza treinamento para gestores de EMCs, in company ou promovidos por instituições regionais, para potencializar o ganho com investimento em capital humano.

Tadeu Bastos Gonçalves

tadeu@sjconsultores.com.br

Dicas de Costura: O Retrabalho

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Este é o nome dado para conserto. Muito comum nas empresas de confecção, ao final, antes de passar a ferro os produtos, ou de embalar, realizar uma inspeção nas peças. Neste momento é que são identificados os pequenos defeitos, possíveis de serem consertados e as peças retornam para a costura.

Ninguém gosta de fazer conserto e, em vários casos e empresas, as peças ficam paradas e jogadas em algum lugar, esperando o momento em que alguém se digne realizar o conserto.

Encontrei empresas que trabalham com facções, que não devolvem o conserto para as facções, “porque acaba demorando muito”. Mantém uma ou mais funcionárias na fábrica s[ó para realizar estes consertos.

Pedimos sempre que eliminem tal prática. O conserto, precisa ser feito pelo grupo ou pessoa que o causou, só assim haverá uma preocupação maior com a qualidade e o índice tenderá a reduzir. No caso de facções, o pagamento deve ser suspenso e os prazos devem contar apenas após o conserto ser entregue com boa qualidade. A suspensão não deve se referir apenas às peças devolvidas, mas o lote todo. Quando mexemos no bolso, as coisas se ajustam.

No caso de produção interna, afirmamos que é necessário o apontamento da quantidade de retrabalho devolvido, comparando com a produção realizada, para se obter o índice de retrabalho. Em nossas pesquisas, o número médio tem sido de 35%. Ou seja, a cada 100 peças produzidas em um dia, 35 retornam para conserto. Mesmo quando aparenta ser uma coisa rápida, o conserto demora. Mobiliza pessoas para desmanchar, procurar linha na cor, as vezes recortar uma parte cujo tecido também precisa ser identificado na tonalidade, etc. Isto significa produzir outra peça neste mesmo tempo. Então, estamos perdendo uma produção de 35 peças a cada 100 produzidas. Quanto isto pode melhorar o desempenho de sua fábrica.

Falamos aqui de todas as consequências e até da importância de se registrar estas ocorrências, para melhor avaliar o desempenho da fábrica. Salientamos, contudo, que o melhor é prevenir.

Aquela “INSPETORA DE QUALIDADE” que examina a peça pronta, funciona como um médico legista. Só dá atestado de óbito. É preciso ter esta inspetora circulando no meio da fábrica, avaliando as operações onde é mais comum encontrar defeitos e aponta-los ainda quando a peça esta em montagem e onde a correção é mais fácil, porém, aproveitando a identificação dos problemas, a líder ou encarregada de produção deve treinar e motivar suas operadoras para produzirem corretamente. A célula de produção é um importante aliado neste momento. Assim o índice pode cair a zero.

Metas

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Quando se deseja chegar a um objetivo, é preciso que se conheça bem este objetivo. O que vamos encontrar pelo caminho, para saber que armas, que instrumentos, que uniforme, vamos usar enquanto planejamos e executamos os atos necessários para alcançar este objetivo.

ESCOLHENDO OS OBJETIVOS

A primeira pergunta que devemos nos fazer, é qual é nosso maior problema, nossa maior dificuldade para alcançar nossa meta. Não vale aqui apontar problemas cuja origem esteja em outro setor ou departamento, ou no fornecedor, primeiro vamos buscar os problemas que dependem de nosso próprio setor. É a estorinha que originou o ditado: Macaco não olha para seu próprio rabo. Por mais problemas que os outros possam nos causar, por certo o nosso departamento, setor, área de trabalho, tem problemas cuja solução depende só de nós. É este que vamos atacar primeiro. Se todos os setores agirem assim, por certo, muitos dos problemas que repercutiam em outro setor serão eliminados e, portanto, vão sobrar menos problemas para serem reclamados como dependentes de outros para serem resolvidos.

Mas cada setor deve ter uma grande quantidade de problemas a serem atacados, e como deve ser feita a escolha? Devemos atacar os de maior repercussão, maior custo, que causem maior transtorno na produção. Quando estivermos em dúvida, devemos calcular em valores financeiros para decidir. Também devemos calcular em valor financeiro o ganho que vamos obter quando alcançarmos nossa meta. Muitas vezes, para alcançá-la precisamos fazer um investimento em material auxiliar, treinamento, equipamento, dispositivo. Precisamos avaliar o ganho final, para saber se compensará este investimento. O setor de custos da empresa, é o departamento indicado para realizar estes cálculos. Ele tem informações completas sobre a fábrica, e pode orientar sobre a direção a ser tomada.

A meta está definida. Agora é hora de planejar sua execução. Discuta com seus colegas e com seus funcionários. Peça opinião de todos. Julgue os prós e os contras, peça novo cálculo ao setor de custos. Apresente ao setor que irá receber seu produto depois, veja se sua solução não será um problema para ele.

O TRABALHO EM EQUIPE

As empresas hoje só conseguem bons resultados quando seus departamentos agem como uma equipe, como um organismo que busca o mesmo resultado. Os diretores das organizações não medem o desempenho pela capacidade individual de seus chefes e encarregados, mas pelo resultado da unidade. Em uma equipe não existem pessoas com maior ou menor importância. Existem membros unidos com um mesmo objetivo. Por menor que possa parecer a contribuição de um dos membros, ela é importante para o sucesso do grupo.

QUAL É A NOSSA MOTIVAÇÃO

As empresas existem para que? Qual é a meta maior das organizações?

Podemos afirmar que o primeiro objetivo dos acionistas, é ganhar dinheiro. Porém para alcançar este objetivo, eles precisam investir nas empresas, e para continuar ganhando dinheiro, são obrigados a continuar investindo na empresa parte do que ganharam. Também para continuar ganhando dinheiro, as empresas precisam produzir produtos pelos quais os consumidores se interessem e paguem. Assim, as empresas precisam cada vez mais apresentar produtos que sejam desejados pelos consumidores, que de alguma forma contribuam para o bem estar destes consumidores. Quem realiza tudo isto para as organizações, são seus funcionários, e quando as empresas encontram equipes que conseguem alcançar e manter estes objetivos, fazem de tudo para mantê-las. Esta é nossa motivação. Manter nossos empregos.

GLOBALIZAÇÃO

A globalização permite que as empresas passem a procurar as equipes capazes de executarem suas metas, em qualquer lugar do globo, do planeta, do mundo.

Isto não acontece porque as empresas desejam aumentar os seus ganhos, mas porque elas precisam sobreviver. Assim como os empregados enfrentam a concorrência de outros empregados, as empresas enfrentam a concorrência de outras empresas em busca do consumidor de seus produtos. Se uma empresa não consegue produzir com qualidade e preço, ela compra de outra empresa em qualquer lugar do mundo, e coloca sua marca no produto. Quando a empresa faz isto, ela não precisa mais de um grupo de trabalhadores, mas de poucos funcionários para vender e distribuir seu produto. Nossa preocupação deve ser não permitir que outros fabricantes possam fazer melhor que nós.

  1. Quebre as barreiras entre os departamentos. O pessoal de projetos, processos, produção, qualidade e administração devem trabalhar como uma única equipe, para prevenir os problemas de produção.
  2. Elimine slogans e metas pedindo por aumento de produtividade sem fornecer os métodos para tal.
  3. Crie equipes técnicas que, além de suas atividades diárias, tenham como meta repensar os processos, sejam administrativos, comerciais ou de produção.
  4. Visite TODAS as feiras de tecnologias com olhos críticos e, principalmente, pensando em como as novas ferramentas podem se incorporar no seu cotidiano.
  5. A palavra “qualidade” tem que deixar de ser um simples vocábulo, para se tornar uma obsessão no dia a dia e deve ser estendida as dependências remotas da empresa, como os banheiros.
  6. Ter em mente que a meta primeira deve ser a satisfação pessoal pelo trabalho realizado aliada a satisfação de seus clientes por usufruir de seu produto ou serviço. Isto nos levará normalmente a nossa meta financeira.

Gestão na Indústria de Confecção

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INTRODUÇÃO

Como em toda atividade econômica moderna, a indústria de confecção precisa de um gerenciamento competente, que enxugue sua estrutura tornando-a eficiente e produtiva. Para isto é preciso ter em mãos informações confiáveis.
É comum nas empresas de confecção, as informações estarem na cabeça de um dos sócios, ou dispersas em rascunhos nas mesas de alguns funcionários. Mesmo os que já adotaram o computador como ferramenta de informação, nem sempre o utilizam em sua plenitude, mas com certeza como um SGR.
Seja qual for a situação de sua empresa, grande parte das informações necessárias estão lá, só falta organizá-las para serem usadas no momento certo.
Gerenciar uma empresa, é uma ação de estratégia. Normalmente esta palavra está ligada a grandes operações, principalmente militares, já foi até nome de rodovia, mas é a ação necessária para se gerenciar uma empresa. A estratégia é um planejamento de tudo que se pretende realizar, baseado em fatos e informações presentes, que nos deem uma ideia de como compor o futuro, mas principalmente, o que devemos fazer para que aconteça da forma como planejamos.
Vemos muitos administradores citarem a necessidade de “feeling” para o negócio. Quem decide por feeling na verdade dispõe é de mais informações, e raciocina rapidamente sobre elas, antes de tomar a decisão que acaba sempre dando certo.
Para gerir precisamos então de informações, dispostas de forma ordenada e clara, que estejam a disposição do administrador em seu cotidiano, mas a diretoria precisa traçar a estratégia da empresa, para que o administrador tenha em que se pautar no cotidiano. Suas decisões podem ser diferentes, de acordo com a estratégia que a empresa traçou para seu futuro.

POR ONDE COMEÇAR?

Como sua empresa começou? No começo era uma ideia, juntou com algumas dicas do sócio, muito trabalho para colocar o produto, algumas sugestões de clientes, o preço de venda era bom, as vendas aumentaram, a empresa cresceu, os sócios conseguiram melhorar o patrimônio, e de repente não se sabe como nem porque, as coisas começaram a ficar ruins, difíceis até o ponto que está hoje.
Citamos na frase anterior: “e de repente não se sabe como nem porque”. O que concluímos com esta citação? Que faltou informação. E não adianta aqui dizer que sabe por que está assim. Porque o governo…., porque o dólar…., porque os fornecedores…., porque os magazines… . Isto são conclusões. Faltaram informações na hora de prever estas possibilidades, e normalmente também falta uma grande dose de realismo na hora de estipular metas e de analisar as próprias forças e fraquezas. Faltou enfim o Planejamento Estratégico.
Este é o começo de tudo. O planejamento estratégico é um sistema de análise da empresa que possibilita prever todas as circunstâncias possíveis pelas quais pode passar uma empresa. Existem várias empresas especialistas em organizar um planejamento estratégico. Nós, somos especialistas em empresas industriais de confecção do vestuário.

LUCRO, CUSTO E PRODUTIVIDADE.

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O ano de 2.014 tem se mostrado particularmente difícil para as indústrias de confecção do vestuário. O lucro, algo que já era raro no segmento, este ano sumiu. Empresas que antes mantinham títulos a receber, em carteira, hoje estão com todos descontados, em bancos, ou pior, em agiotas. Como sobreviver?
Empresas só sobrevivem com lucro, pois, além de remunerar o capital aplicado no negócio, ou pagar dividendos aos acionistas, é preciso que parte dele seja reinvestido na empresa, para assegurar o crescimento e a sobrevivência. Como fazer isto se afirmamos acima que o lucro sumiu em 2.014? Calma, apesar da copa, ainda dá para salvar o ano com um bom trabalho na coleção verão. Ao final, os competentes sobrevivem. Quem são os competentes? São os que conseguem analisar a empresa frente a mercado, produto, preços, custos, produtividade e, quando não encontrarem solução sozinhos, pedir ajuda.
O mercado este ano está ruim, vendas mais baixas em média, porém, alguns estão vendendo o mesmo da coleção passada e outros ainda com crescimento de até 10% no volume vendido, enquanto a maioria, para vender menos que em coleções passadas, estão oferecendo descontos como atrativo comercial. Estes, infelizmente, podem acabar junto com 2.014.
Uma análise profunda no produto, é a primeira coisa a fazer. Ele está atendendo o mercado? Estou mantendo o DNA de minha empresa, aquilo que no passado me colocou aonde cheguei, permitindo ter lucro e alavancar o crescimento da empresa? Ou optei por despojar os produtos para oferecer preços menores?
Analisar os preços, também frente ao mercado e ao produto é o próximo passo. Lembrem-se, em tempos bicudos, reduz-se os ganhos, ou até o eliminamos. O pró-labore simbólico pode ser de grande ajuda. Analise os custos fixos, veja onde podem ser cortados. Uma empresa competitiva é aquela que para cada real gasto com mão de obra direta (quem realmente faz o produto seja interno ou externo) tenha entre oitenta centavos e um real de custo fixo. (o total das despesas fixas e salários indiretos, inclusive pró-labore e custo financeiro). Encontrei recentemente uma empresa em que este índice era de 2,35. O mercado não paga por sua ineficiência.
Conheça o PONTO DE EQUILÍBRIO de sua empresa, também chamado de ponto do zero a zero. Ou seja, quanto você precisa vender para pagar o custo fixo de sua empresa. Aqui reside uma grande parte dos problemas que citamos acima. Empresas desconhecem seu ponto de equilíbrio, as vendas estão em queda, reclama-se, demite-se alguns funcionários, as despesas continuam alta e as vendas não se recuperam para melhorar o equilíbrio.
Como fazer este cálculo? Simples, mas precisamos de algumas informações, e a primeira delas é a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO. Chamamos atenção para a diferença entre: Margem de Contribuição e Margem de Lucro. Não são a mesma coisa, mas, nosso artigo é pequeno para explica-las. A partir da margem de contribuição de cada produto e da venda de cada um deles, podemos calcular o ponto de equilíbrio e, na maioria dos casos, encontramos aqui a responsabilidade pelas vicissitudes que enfrentamos. Ao fazer esta conta, descobrimos o quanto falta em nossas vendas para ZERAR a conta, quanto mais, para ter lucro.
Esse é o raciocínio que precisamos ter, e as informações das quais necessitamos para tomada de decisão. A partir do número que encontrarmos, vamos providenciar para que, as vendas, não só superem o ponto de equilíbrio, como nos traga algo mais, como o lucro.
O lucro, não vem só com as vendas, mas com uma produção certa, com qualidade e boa utilização dos recursos de produção, sejam de materiais ou de mão de obra. Tecnologia em máquinas e processos industriais, treinamento operacional e planejamento, completam as ações de melhoria da produtividade e redução de custos.
As dicas estão todas aí. Reúnam as informações e tomem suas decisões. Precisa de ajuda? Consulte-nos.