O ano de 2.014 tem se mostrado particularmente difícil para as indústrias de confecção do vestuário. O lucro, algo que já era raro no segmento, este ano sumiu. Empresas que antes mantinham títulos a receber, em carteira, hoje estão com todos descontados, em bancos, ou pior, em agiotas. Como sobreviver?
Empresas só sobrevivem com lucro, pois, além de remunerar o capital aplicado no negócio, ou pagar dividendos aos acionistas, é preciso que parte dele seja reinvestido na empresa, para assegurar o crescimento e a sobrevivência. Como fazer isto se afirmamos acima que o lucro sumiu em 2.014? Calma, apesar da copa, ainda dá para salvar o ano com um bom trabalho na coleção verão. Ao final, os competentes sobrevivem. Quem são os competentes? São os que conseguem analisar a empresa frente a mercado, produto, preços, custos, produtividade e, quando não encontrarem solução sozinhos, pedir ajuda.
O mercado este ano está ruim, vendas mais baixas em média, porém, alguns estão vendendo o mesmo da coleção passada e outros ainda com crescimento de até 10% no volume vendido, enquanto a maioria, para vender menos que em coleções passadas, estão oferecendo descontos como atrativo comercial. Estes, infelizmente, podem acabar junto com 2.014.
Uma análise profunda no produto, é a primeira coisa a fazer. Ele está atendendo o mercado? Estou mantendo o DNA de minha empresa, aquilo que no passado me colocou aonde cheguei, permitindo ter lucro e alavancar o crescimento da empresa? Ou optei por despojar os produtos para oferecer preços menores?
Analisar os preços, também frente ao mercado e ao produto é o próximo passo. Lembrem-se, em tempos bicudos, reduz-se os ganhos, ou até o eliminamos. O pró-labore simbólico pode ser de grande ajuda. Analise os custos fixos, veja onde podem ser cortados. Uma empresa competitiva é aquela que para cada real gasto com mão de obra direta (quem realmente faz o produto seja interno ou externo) tenha entre oitenta centavos e um real de custo fixo. (o total das despesas fixas e salários indiretos, inclusive pró-labore e custo financeiro). Encontrei recentemente uma empresa em que este índice era de 2,35. O mercado não paga por sua ineficiência.
Conheça o PONTO DE EQUILÍBRIO de sua empresa, também chamado de ponto do zero a zero. Ou seja, quanto você precisa vender para pagar o custo fixo de sua empresa. Aqui reside uma grande parte dos problemas que citamos acima. Empresas desconhecem seu ponto de equilíbrio, as vendas estão em queda, reclama-se, demite-se alguns funcionários, as despesas continuam alta e as vendas não se recuperam para melhorar o equilíbrio.
Como fazer este cálculo? Simples, mas precisamos de algumas informações, e a primeira delas é a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO. Chamamos atenção para a diferença entre: Margem de Contribuição e Margem de Lucro. Não são a mesma coisa, mas, nosso artigo é pequeno para explica-las. A partir da margem de contribuição de cada produto e da venda de cada um deles, podemos calcular o ponto de equilíbrio e, na maioria dos casos, encontramos aqui a responsabilidade pelas vicissitudes que enfrentamos. Ao fazer esta conta, descobrimos o quanto falta em nossas vendas para ZERAR a conta, quanto mais, para ter lucro.
Esse é o raciocínio que precisamos ter, e as informações das quais necessitamos para tomada de decisão. A partir do número que encontrarmos, vamos providenciar para que, as vendas, não só superem o ponto de equilíbrio, como nos traga algo mais, como o lucro.
O lucro, não vem só com as vendas, mas com uma produção certa, com qualidade e boa utilização dos recursos de produção, sejam de materiais ou de mão de obra. Tecnologia em máquinas e processos industriais, treinamento operacional e planejamento, completam as ações de melhoria da produtividade e redução de custos.
As dicas estão todas aí. Reúnam as informações e tomem suas decisões. Precisa de ajuda? Consulte-nos.
COMO VAI O DESENVOLVIMENTO DE SUA COLEÇÃO VERÃO 14/15?
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
E a coleção de Verão 14/15, como vai?
Já estamos em março, produzindo coleção inverno, com temperaturas escaldantes, clientes ligando para retardar a entrega dos pedidos, financeiro pedindo faturamento, e a coleção de verão precisa estar a todo vapor, correndo em paralelo. Qual o gestor que tem cabeça para isto tudo?
O gestor de confecção, precisa ter. Precisa administrar o presente, a coleção inverno, de olho no futuro, a coleção verão cuja entrega deve iniciar-se na segunda quinzena de julho e sobreviver até dezembro, janeiro. Fazer duas coleções menores? Uma coleção grande? Fazer um reforço para lançar em setembro?
Qualquer que seja a decisão, uma certeza. A primeira, ou a única, tem que estar com produtos definidos, materiais selecionados e pilotos em andamento. Para os atrasadinhos, a data limite para entregar mostruário é 20 de maio, mas a maioria das empresas já está com representantes na praça em 02 de maio. Quem chegar mais tarde, só pega a sobra.
Mas vamos mudar um pouco o foco, embora ainda continuemos com desenvolvimento de produto.
É comum vermos uma grande preocupação na área de produto, com a entrega do mostruário, e isto é normal. O que poucos se preocupam, é com o início da produção. Quem é de fábrica, sabe que a primeira produção de cada novo modelo, sempre dá problemas, seja o pessoal que não está acostumado com as operações novas, aparelhos auxiliares que não estão regulados com as máquinas, moldes com diferenças que não dá para montar a peça, tecidos de detalhes de difícil aplicação, etc. Isto tudo atrasa em muito a entrada das primeiras peças no estoque e a entrega dos primeiros pedidos, justamente aqueles que o financeiro tanto espera, depois de quase 30 dias sem faturamento.
Vamos considerar que seu processo de fabricação, a partir do momento que entregou as ordens de produção no corte, demore trinta dias para chegar no estoque. Se queremos faturar a partir de 15/07, temos que iniciar a produção em 15/06. Em razão das dificuldades descritas anteriormente para o primeiro lote de produção, sempre aconselho que se inicie a produção pelo menos duas semanas antes do prazo final, portanto, devemos então iniciar em 01/06. Lembramos que quando se fala em produção inicial, é de todos os modelos, não só daquilo que sobrou tecido e aviamentos do mostruário. Isto nos leva a outra necessidade que depende do desenvolvimento de produto, COMPRA.
Se considerarmos que os fornecedores pedem no mínimo 30 dias para entrega, que temos 3 a 4 dias de transporte, 2 dias para recebimento e conferência e antes, 5 dias para o setor de compras negociar e colocar os pedidos, temos que passar a ordem de compra no dia 20/04. Como o PCP e o comercial precisam de uns 10 dias para fazer as previsões e cálculos e a engenharia outros 5 para cadastrar todos os produtos, consumos, materiais, tempos, etc., não tem jeito: O PRAZO PARA APROVAR TODOS OS PILOTOS É 30 DE MARÇO.
E sua coleção de verão 14/15, tem condições de cumprir este prazo? Se sim, a resposta para nossa pergunta inicial é: Vai bem, obrigado.
Se a resposta for outra…
E O CORTE? VAI BEM, OBRIGADO.
Cada vez que visitamos uma fábrica e os diretores nos levam para conhecê-la, vão direto para a costura. Todos os problemas da empresa, na visão de muitos, está lá. A famosa, baixa produtividade das costureiras. E o corte? Pergunto. Sem problemas, nosso corte dá conta certinho, olha, aquelas caixas ali, é tudo coisa cortada esperando para entrar na costura ou ir para facção, mas todas estão abastecidas.
Continuamos nosso passeio pela costura e começo a indagar sobre situações que encontro. Em uma mesa, duas pessoas, uma com jeito de encarregada, e era a própria, ensinando uma outra funcionária a fazer par de alças com mesma largura, ou a refilar a que está mais larga. Porque isto? Pergunto. Veio cortado errado é a resposta. A justificativa do diretor: Este tecido é muito liso, escorrega e aí o cortador perde a referência…; adiante tem uma auxiliar refilando uma fita de viéz ou debrum. Foi cortado errado. No acabamento, mais gente refilando, desta vez sobras da barra em galoneira. Mesma resposta. Observo ainda outras resposta tipo: Modelagem errada, faltou um lado da pala, cortaram só para um lado e por aí vai.
Ao retornar, passamos novamente pela pilha de caixas que esperava para entrar na costura. Um funcionário do PPCP toma nota em um bloco de rascunho. O que ocorre? Pergunto a ele. Estou fazendo um levantamento de tudo que está aqui parado, porque uma parte falta zíper, a outros faltam bojo e alguns poucos, nada falta.
Se falta aviamento que impede a entrada na costura, porque cortou? Pergunto. Para adiantar o corte, é a resposta. O corte estava sem serviço e estes eram os únicos que tinham tecido em casa.
Como podem perceber, há vários tipos de problema e, poucos ou nenhum é da costura. Vários são do corte e outros ainda, nem do corte, são da modelagem e do PPCP.
Mas voltando ao corte. No exemplo descrito, a primeira impressão é que temos a quantidade de pessoas SUPERESTIMADAS no corte, pois tem muita coisa “adiantada”. Cheguei ao ponto de encontrar, em uma empresa que produzia 50.000 peças por mês, 95.000 peças adiantadas pelo corte, ou seja, quase dois meses de produção, cortadas sem condições de entrar na costura. Poucos percebem, mas isto é BAIXA PRODUTIVIDADE. Quanto dinheiro está investido ali em tecido, dois meses de produção, parados. Provavelmente é dinheiro que o setor financeiro está pegando em banco, pagando juros, para financiar uma produção parada.
E no corte em sí, tudo são maravilhas? Sabemos que não. Duas são as vertentes de treinamento: Maquina de corte e enfesto. Uma terceira situação, que algumas empresas não praticam, mas é de muita importância, é a separação.
Neste artigo, vamos abordar o enfesto.
Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal, é aquele que tenha o maior comprimento possível e a maior altura possível. Tem sido difícil conciliar isto com os volumes de venda, então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD. Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1cm, no início e mais 1cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela, de 1cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos.
Mas se o leitor(a) que estiver na fábrica, interromper a leitura e der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra.
Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior. Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdido. Se fizer 10 cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês.
Mesmo nos enfestos em zig-zag, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência em ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, há uma tendência dos operadores marcarem sobras de 3cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que PODE ocorrer. As máquinas modernas tem como prevenir e evitar este encolhimento.
Em todos os casos citados, só se conseguirá ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses.
Ainda na preparação da mesa para o enfesto, a dupla de enfestadores deve marcar pontos de emenda de enfesto. Quando encontrar grandes defeitos no tecido, aquela parte de tecido com defeito deve ser retirada. Se estivermos praticando um enfesto longo, não podemos perder a parte boa já estendida na mesa. Seccionamos então o tecido e, u, dos locais demarcados para emenda, e sobrepomos o reinício da parte boa, fazendo um transpasse, seguindo o enfesto normalmente. Se o defeito do tecido for pequeno, não devemos retirar, pois podemos ter a sorte dele cair numa parte de retalho e não em peça. Assim, basta marcar o local com uma fita de cor contrastante com a que está sendo enfestada e continuar o trabalho. Após o corte o cortador ou o separador verão a marca contraste na lombada do corte. Abrindo o enfesto ali, fará uma vistoria para ver se o defeito está presente em alguma parte da peça. Se estiver, basta repor aquela parte. Se o defeito não aparecer, provavelmente está no retalho.
Com a parte de material analisada e as prevenções tomadas, vamos avaliar também o desempenho da equipe do corte, na questão velocidade de operação.
A primeira consideração é sobre a “Dupla de Enfesto”. A harmonia entre os dois deve ser igual a de uma dupla de cantores sertanejo. Entre os cantores, uma dupla dissonante não tem futuro. O mesmo ocorre no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: “quando um não quer, dois não trabalham”. Trabalhei com uma empresa que levava isto tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice versa.
Se formos as nossas salas de corte prestar atenção as nossas duplas de enfestadores, vamos encontrar um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais “vontade” que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si.
Continuaremos.
Produtividade e Prêmios de Produção
No artigo anterior, comentamos sobre vários indicadores de produtividade e afirmamos que todos eles influem diretamente no lucro da empresa. Essa afirmação baseia-se no fato de que, tanto o seu faturamento como suas despesas básicas são fixas. A produtividade, quando baixa, gera outras despesas, cuja fonte de pagamento é o lucro. Portanto, se melhorarmos essa produtividade e deixarmos de ter essa despesa extra, nosso lucro irá aumentar.
Se pararmos para rever todos os pontos possíveis de ganhos de produtividade em nossas empresas, veremos que estamos deixando escorrer pelo meio dos dedos uma fonte de recursos que estariam melhorando o ganho ou amenizando o prejuízo.
Vamos nos ater, neste artigo, a produtividade da costura e acabamento, por ser comum a todas as empresas de confecção e por deter a maior fonte de perdas.
A São Judas Consultoria já disponibilizou para vocês uma apostila para treinar cronometrista; caso não o tenha feito, clique aqui para recebe-la. Presumimos que já tenha todos os tempos de operação e o controle de produtividade de sua área fabril.
Um parênteses para comentar que, quando obtiver o índice de produtividade, pesquise bastante as razões que levam os operadores a perderem tempo no trabalho. Muitas vezes, ocorrências que não dependem dos operadores são os causadores dessas perdas. Ex.: Lotes de produção iniciados e interrompidos por falta de algum aviamento; partes cortadas com defeito que precisam ser repostas causando retardo e até desmanchar operações já feitas; defeitos do tecido não observados antes de cortar (perde até a chance de solicitar reposição ou desconto ao fornecedor); falta de instruções de medidas, distâncias, locais de aplicação etc.. Lembrem-se: Os exemplos acima são reais e precisam, cada um deles, serem analisados e encontrado uma solução para não mais ocorrerem. Aproveito ainda para comentar sobre outro desperdício de dinheiro. É comum encontrarmos pessoas na costura, cuja única ocupação é realizar a “limpeza de fiapos”, ou “arrematadeira”. Essa atividade nada agrega de valor ao produto, só custo. Pior, inventaram até máquina para sugar e cortar as sobras de linha. Todas as máquinas modernas possuem dispositivo automático para cortar linhas (as vezes desligados pelo mecânico que não sabe regular). Quando existem máquinas sem estes dispositivos, recomendamos que entreguem às costureiras (os), as tesouras de acabamento, também chamadas de tíquete ou snip, para que cortem a linha rente ao final da costura. Esta ação, aumenta em 0,02 minutos ou seja, dois centésimos de minuto, o tempo da operação e elimina a função arrematadeira.
Voltamos ao nosso controle de produtividade. Quando instituímos nas empresas o controle das costureiras, em geral o índice encontrado médio na sala de costura é de 50%. Isto quer dizer que, se conseguisse obter o índice desejado de 100%, a empresa necessitaria exatamente a metade dos funcionários. Por este raciocínio, podemos demonstrar adiante:
01 costureira recebe salário registrado de R$ 800,00, custando com encargos R$ 1.600,00 por mês.
Se a produtividade dela é só 50%, está custando na verdade R$ 3.200,00. (1.600/0,50)
Se colocarmos como meta que nossa produtividade média seja de 85%, um número razoável para se obter (tenho clientes que têm média de 92%, excelente índice) teremos:
Se a produtividade for de 85%, o operador estará custando R$ 1.882,35. (1.600/0,85)
A empresa estará economizando, por operador R$ 1.317,65 entre salário e encargos. Se considerarmos só em salário a economia é de R$ 658,82.
Como obteremos essa melhoria na produtividade? Primeiro fazendo a análise sugerida anteriormente para eliminarmos as perdas que não tem origem na área de fábrica. Depois, treinando melhor os operadores e ainda, instituindo processos produtivos que facilitem a atividade e controle, possibilitando a melhoria na produtividade. Em seguida, motivando os operadores com um premio de produção.
COMO OFERECER E COMO CALCULAR O PRÊMIO.
Vimos no exemplo anterior que se colocarmos como meta 85% de produtividade, iremos economizar R$ 658,82 só em salário. Vamos oferecer então R$ 320,00 para quem chegar nos 85% e ainda estaremos economizando R$ 338,82. Vamos oferecer premio de R$ 20,00 para cada ponto porcentual a partir de 70% (inclusive), para motivá-los a melhorar.
Lembre-se que era de apenas 50% a média de produtividade. Chegando aos 100%, o premio será de R$ 640,00, porém, o ganho em salário que a empresa terá é de R$ 800,00, sobrando ainda R$ 160,00. Isto, sem contar os R$ 800,00 que deixará de pagar em encargos.
Junto com o premio oferecido, podemos agregar outros tópicos para melhorar a dedicação dos funcionários, como “não faltar”. Estamos oferecendo para você, que leu até aqui este texto, uma apostila CÉLULAS DE PRODUÇÃO, PRODUTIVIDADE E PREMIO DE PRODUÇÃO que ensina a montar células de produção, a instituir e a acompanhar o controle de produtividade, e a criar um sistema de premio de produção. Mas este presente estará lá só até dia 29/09/2013.
Estamos preparando para breve, uma vídeo aula. PLANEJAMENTO EFICAZ EXPRESS.
Inscreva-se já: http://sjconsultores.com.br/site/go/inscricao-palestra/
Enviaremos um e-mail com as informações necessárias para você assistir, indicando data e hora.
Não deixe também de comentar o que achou desta série de publicações e se gostou ajude-nos a espalha-la.
Controlando a Produtividade
No artigo anterior, comentamos sobre vários indicadores de produtividade e afirmamos que todos eles influem diretamente no lucro da empresa. Essa afirmação baseia-se no fato de que, tanto o seu faturamento como suas despesas básicas são fixas. A produtividade, quando baixa, gera outras despesas, cuja fonte de pagamento é o lucro. Portanto, se melhorarmos essa produtividade e deixarmos de ter essa despesa extra, nosso lucro irá aumentar.
Se pararmos para rever todos os pontos possíveis de ganhos de produtividade em nossas empresas, veremos que estamos deixando escorrer pelo meio dos dedos uma fonte de recursos que estariam melhorando o ganho ou amenizando o prejuízo.
Vamos nos ater, neste artigo, a produtividade da costura e acabamento, por ser comum a todas as empresas de confecção e por deter a maior fonte de perdas.
A São Judas Consultoria já disponibilizou para vocês uma apostila para treinar cronometrista; caso não o tenha feito, clique aqui para recebe-la. Presumimos que já tenha todos os tempos de operação e o controle de produtividade de sua área fabril.
Um parênteses para comentar que, quando obtiver o índice de produtividade, pesquise bastante as razões que levam os operadores a perderem tempo no trabalho. Muitas vezes, ocorrências que não dependem dos operadores são os causadores dessas perdas. Ex.: Lotes de produção iniciados e interrompidos por falta de algum aviamento; partes cortadas com defeito que precisam ser repostas causando retardo e até desmanchar operações já feitas; defeitos do tecido não observados antes de cortar (perde até a chance de solicitar reposição ou desconto ao fornecedor); falta de instruções de medidas, distâncias, locais de aplicação etc.. Lembrem-se: Os exemplos acima são reais e precisam, cada um deles, serem analisados e encontrado uma solução para não mais ocorrerem. Aproveito ainda para comentar sobre outro desperdício de dinheiro. É comum encontrarmos pessoas na costura, cuja única ocupação é realizar a “limpeza de fiapos”, ou “arrematadeira”. Essa atividade nada agrega de valor ao produto, só custo. Pior, inventaram até máquina para sugar e cortar as sobras de linha. Todas as máquinas modernas possuem dispositivo automático para cortar linhas (as vezes desligados pelo mecânico que não sabe regular). Quando existem máquinas sem estes dispositivos, recomendamos que entreguem às costureiras (os), as tesouras de acabamento, também chamadas de tíquete ou snip, para que cortem a linha rente ao final da costura. Esta ação, aumenta em 0,02 minutos ou seja, dois centésimos de minuto, o tempo da operação e elimina a função arrematadeira.
Voltamos ao nosso controle de produtividade. Quando instituímos nas empresas o controle das costureiras, em geral o índice encontrado médio na sala de costura é de 50%. Isto quer dizer que, se conseguisse obter o índice desejado de 100%, a empresa necessitaria exatamente a metade dos funcionários. Por este raciocínio, podemos demonstrar adiante:
01 costureira recebe salário registrado de R$ 800,00, custando com encargos R$ 1.600,00 por mês.
Se a produtividade dela é só 50%, está custando na verdade R$ 3.200,00. (1.600/0,50)
Se colocarmos como meta que nossa produtividade média seja de 85%, um número razoável para se obter (tenho clientes que têm média de 92%, excelente índice) teremos:
Se a produtividade for de 85%, o operador estará custando R$ 1.882,35. (1.600/0,85)
A empresa estará economizando, por operador R$ 1.317,65 entre salário e encargos. Se considerarmos só em salário a economia é de R$ 658,82.
Como obteremos essa melhoria na produtividade? Primeiro fazendo a análise sugerida anteriormente para eliminarmos as perdas que não tem origem na área de fábrica. Depois, treinando melhor os operadores e ainda, instituindo processos produtivos que facilitem a atividade e controle, possibilitando a melhoria na produtividade. Em seguida, motivando os operadores com um premio de produção.
COMO OFERECER E COMO CALCULAR O PRÊMIO.
Vimos no exemplo anterior que se colocarmos como meta 85% de produtividade, iremos economizar R$ 658,82 só em salário. Vamos oferecer então R$ 320,00 para quem chegar nos 85% e ainda estaremos economizando R$ 338,82. Vamos oferecer premio de R$ 20,00 para cada ponto porcentual a partir de 70% (inclusive), para motivá-los a melhorar.
Lembre-se que era de apenas 50% a média de produtividade. Chegando aos 100%, o premio será de R$ 640,00, porém, o ganho em salário que a empresa terá é de R$ 800,00, sobrando ainda R$ 160,00. Isto, sem contar os R$ 800,00 que deixará de pagar em encargos.
Junto com o premio oferecido, podemos agregar outros tópicos para melhorar a dedicação dos funcionários, como “não faltar”. Estamos oferecendo para você, que leu até aqui este texto, uma apostila CÉLULAS DE PRODUÇÃO, PRODUTIVIDADE E PREMIO DE PRODUÇÃO que ensina a montar células de produção, a instituir e a acompanhar o controle de produtividade, e a criar um sistema de premio de produção. Mas este presente estará lá só até dia 29/09/2013.
Estamos preparando para breve, uma vídeo aula. PLANEJAMENTO EFICAZ EXPRESS.
Inscreva-se já: http://sjconsultores.com.br/site/go/inscricao-palestra/
Enviaremos um e-mail com as informações necessárias para você assistir, indicando data e hora.
Não deixe também de comentar o que achou desta série de publicações e se gostou ajude-nos a espalha-la.
Produtividade & Lucro
É dura a vida de um empresário ou dirigente de indústria de confecção. Pesquisa, busca materiais de primeira ao melhor custo, cria produtos inéditos, faz malabarismos para vender com o melhor preço, coloca na produção, renegocia o prazo de entrega, fatura, leva a duplicata ao banco para descontar, paga o que deu pra pagar, corre atrás de financiamento, paga o restante, começa a pesquisar novamente…
Tem tempo para descansar? Dinheiro para bancar uma boa viagem de férias? As vezes. Seus funcionários mais graduados caso desejem, sempre conseguem, nem que seja um fim-de-semana na praia.
Para, pensa, olha para trás e conclui: Minha empresa parece uma ONG, não tem fins lucrativos e ainda precisa complementar sua receita para fechar as contas. Porque tudo isso acontece?
Pode parecer um paradoxo, mas é porque nós trabalhamos demais e administramos de menos. As perguntas adiante, podem ilustrar melhor essa afirmação: Quanto custa para desenvolver cada modelo que se põe no mercado? Qual a taxa de desperdício real de tecidos no corte? Qual a produtividade média mensal de área industrial? Qual a proporção de juros frente ao faturamento do mês? Qual o índice de inadimplência de seus clientes neste mês? Conseguiu responder a todas as perguntas com índices satisfatórios, ótimo, merece um descanso em local de seu gosto. Só sabe a produtividade da costura, que é abaixo de 70%, cuidado, o problema pode estar aí.
Todas as perguntas e respostas no texto anterior referem-se a índices de produtividade. Sim, produtividade não é medida só na costura. E também não são só os itens que relacionamos. Você pode identificar em sua empresa, a necessidade de muitos outros índices, desde gastos com pãozinho do café matinal que sobra todos os dias, até o gasto excessivo com frete de entregas parceladas dos pedidos.
O que está levando o seu lucro, é a baixa produtividade de todos os setores de sua empresa, não só a costura, como parece ser. Para utilizar, não apenas para ilustrar, colocamos adiante uma máxima da administração:
- MEDIR – Tudo que não é medido, não é controlado.
- CONTROLAR – Tudo que não é controlado, não é gerenciado.
- GERENCIAR – Tudo que não é gerenciado, não é executado.
- OTIMIZAR – Tudo que não é executado, não é otimizado.
- RENTABILIZAR – Tudo que não é otimizado, não é rentabilizado.
Agora vai a dica importante: Não deixe para acompanhar estes índices ao final do mês. Será tarde demais. Estes indicadores devem ser acompanhados diariamente e, quando não atingirem um valor satisfatório, deve-se fazer imediatamente uma reunião com o pessoal da área e entender o que ocorreu e tomar medidas para que não mais ocorra.
Cada setor, departamento, deve ter METAS claras como objetivo, e quando estas metas forem alcançadas, devem ser estabelecidas novas metas. Todas as metas são PLANEJADAS, de acordo com capacidade instalada e necessidade da empresa. Quem faz todo esse plano, é a direção e os gerentes no setor de planejamento.
METAS DE PRODUÇÃO
É comum as empresas fixarem metas em peças produzidas para as áreas de produção. Nada mais natural, pois a empresa vende peças. Porém, essa meta nem sempre é a forma mais correta para medir o resultado, pois cada produto tem diferente tempo de fabricação. Algumas empresas atribuem peso diferente para grupos de produtos diferentes, tipo: manga curta peso 1, manga longa peso 2. Já é uma forma de ajustar o valor final, mas, ainda não é o correto. A única forma correta para se planejar e medir produção é por TEMPO CRONOMETRADO.
A cronometragem é uma análise científica das operações, medindo o tempo e acrescentando ou deduzindo valores, para que se possa chamar de TEMPO PADRÃO de uma operação. Este tempo padrão servirá inicialmente para fazer o custo e preço da peça, para planejar a produção, para pagar as facções e para controlar o índice de produtividade. É muito importante controlar a produtividade da área de produção, pois é lá que se concentra o maior número de funcionários da empresa, mesmo quando a costura é terceirizada, corte e acabamento concentram tantas pessoas quanto a área administrativa.
Para muitas empresas de médio e pequeno porte, o salário de um cronometrista é proibitivo ou na região é difícil encontrar alguém formado. Para você que leu até aqui e tem necessidade de um profissional assim, temos um presente: Uma apostila para treinamento de cronometrista. Vá até o link Apostila de Cronometragem e baixe gratuitamente sua apostila.
Mas este presente estará lá só até dia 28/09/2013.
Acesse também nossa publicação: Controlando a Produtividade e tenha acesso a Apostila de Células de Produção e Produtividade.
Além disso, estamos preparando algo que irá ajudar muito você e sua empresa. Aguardem!
Gostou ou tem alguma sugestão? Deixe seu comentário aqui embaixo, ficaremos honrados em receber seu feedback!
Como Garantir a Margem de Lucro na Indústria de Confecção
Vamos nos basear sempre no exemplo do número anterior, para expormos ou justificarmos ações.
Lá, no cálculo do preço de venda ideal, com base em conceitos contábeis, colocamos uma margem de lucro de 15%, para uma situação onde todos os recursos da fábrica estejam sendo utilizados. Vamos considerar também uma empresa que trabalhe com produção CONTRA PEDIDO.
Inúmeras são as variantes que podem modificar esta margem, para mais ou para menos, sendo que algumas destas variantes são de origem externa, ou seja, não estão na esfera da fábrica resolvê-las.
Vamos enumerar várias situações e depois as explicaremos.
- PREÇO
- MERCADO
- PRODUTO
- EFICIÊNCIA COMERCIAL
- EFICIENCIA FABRIL
- DESPERDÍCIO
- CUSTO DE MATERIA PRIMA
- ESTOQUES DE MP
- ESTOQUE DE ACABADOS
Qualquer que seja a interferênciaprecisamos saber sempre qual é a MARGEM DE CONTRIBUAÇÃO que o produto traz para a empresa. A margem de contribuição, como o nome diz, contribui. Primeiro para pagar as despesas da fábrica e depois contribui para o lucro da empresa.
Voltemos ao exemplo do número anterior. O preço de venda ideal foi de R$ 65,25. A primeira variante a se manifestar é o preço de mercado. O mercado só paga para este produto R$ 59,90.
O que nos interessa saber neste momento éa margem de contribuição. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Vemos que os dados de Mark up totalizam 53,90%, onde apenas 15% é um valor que ficará com a empresa. Se diminuirmos os 15%, a parte que a empresa só recebe para repassar ao “dono”, é de 38,9% (tributos, comissões, etc.) Podemos então calcular o preço líquido deste produto, para o qual o mercado só paga R$ 59,90, basta retirar dele os 38,90%. Portanto, o preço líquido é de R$ 36,60, Este será o valor que efetivamente ficará com a empresa.
Lá no custo de produção, temos o valor de todos os materiais que compõe o produto, no custo variável, que é de 19,18, valor este que vamos pagar aos fornecedores da empresa. O que sobra? R$ 17,42. Este é o valor da margem de contribuição (ou em índice 29,1%). Ë este valor que pagará todas as despesas de mão-de-obra direta e os custos fixos e que irá gerar o lucro da empresa.
Temos condições agora, de calcular outro dado importante para a empresa: PONTO DE EQUILÍBRIO. Voltemos uma vez mais ao número anterior. Tomemos lá o montante das despesas da empresa: mão-de-obra direta, custos fixos e o que a empresa paga para facções. O total é R$ 246.680,00. Ao dividirmos este valor, pelo valor da margem de contribuição, temos 14.160 peças. É quanto a empresa precisa vender, para ZERAR suas contas. O Ponto de Equilíbrio. A quantidade é grande e pode até assustar. Esta é uma situação hipotética, como se a empresa fabricasse e vendesse este único produto. Qual sua capacidade de produção? Voltemos ao exemplo. Temos lá o total de horas que a empresa tem disponível para trabalhar por mês, 14.400 e que o produto consome 45 minutos. Vemos então que é possível fabricarmos 19.200 peças, a diferença para o ponto de equilíbrio, irá gerar o lucro da empresa. Vendendo a quantidade acima, a empresa terá um faturamento líquido de R$ 702.720,00. Pagando os fornecedores e as despesas totais, irá sobrar R$ 87.784,00 ou 7,63% de margem de lucro.
Nossa meta, é mantermos a margem de lucro em 15%. As ferramentas de cálculo estão aí. Agora temos que fazer a conta reversa, para vermos quais as ações devemos praticar. A sobra para o lucro, precisa ser de R$ 172.512,00, portanto, 84.728,00, é quase 100% a mais do que apuramos. Significa ganharmos R$ 4,41 no custo de produção de cada peça. Vai ser possível? Só saberemos tentando.
A Eficiência Fabril. Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Ao definirmos a taxa de MOD e de GGF, fixamos a produtividade em 75%. Se melhorarmos este índice para 85% estaremos ganhando R$ 0,71 no custo da MOD e R$ 0,56 no GGF, portanto, um ganho total de R$ 1,27.Os meios para se chegar a estes ganhos, podem ser tema de um novo artigo.
O Desperdício. Aqui está outro ponto de bons ganhos. A revisão das modelagens, de forma a permitir um melhor encaixe no corte dos tecidos, é sempre um bom caminho.
Um ganho de 5% no tecido principal representa R$ 0,40 por peça.
O Custo de Matéria Prima. Normalmente quem escolhe os materiais é a estilista, que também recebe do vendedor os preços do material escolhido e fica por isso mesmo. Em muitas empresas, já há a participação de um comprador. Pode ser ainda melhor se houver um momento específico para negociação de preços, no momento da escolha de materiais da coleção. Quem negocia preço é o dono, ou o principal executivo da empresa, com o principal executivo ou dono da empresa fornecedora. Quem ainda não realiza esta prática, irá ver como os resultados são impressionantes. Um ganho médio de 3% no nosso exemplo, representa R$ 0,57.
Outra variante, o Produto. É possível reduzir alguma coisa, detalhes, materiais, apliques, que reduzam o custo, sem reduzir o apelo comercial? Trocar o botão e o forro, por materiais correspondentes, mas mais baratos, podem ser a solução. Vamos contemplar aqui um ganho de R$ 0,20 por peça.
Os estoques, tanto de matéria prima como de acabados, podem reduzir o custo financeiro da empresa, transformando ativos em caixa. É irrelevante este ganho para o nosso exemplo; podemos tratar este assunto de forma separada em outra oportunidade.
Trabalhando as variantes de responsabilidade interna, a fábrica conseguiu reduzir o custo em R$ 2,44. Para buscar o restante da diferença (R$ 1,97), temos que pedir ajuda ao Comercial.
A Eficiência comercial. Como conseguir vender mais a um preço melhor? Em alguns mercados, o preço pode ser maior que em outros. Se conseguir vender 20% da meta, com 12% a mais no preço, estará melhorando a margem de contribuição em R$ 1,57. Ou ainda, vender além da capacidade da fábrica, desde que dentro de certos limites. Uma venda de 5% além da capacidade, mesmo tendo que pagar horas extras, aumentará em R$ 0,40a margem de contribuição por peça(neste exemplo).
Com estas duas ações o comercial conseguiu dar sua contribuição, para fechar a diferença que faltava, para manter a margem de lucro.
O gerenciamento para se obter a margem de lucro desejada, deve ser diário; o acompanhamento de todas as variantes é necessário, pois cada um tem importância substancial no contexto.
A Eficiência Fabril
Aqui está sempre um dos locais de maior oportunidade de ganhos. Esta foi uma das frases utilizadas no artigo do número anterior de O Confeccionista, quando falamos sobre a margem de lucro.
Realmente, muito pode se ganhar na área fabril, mas, nem sempre da forma como entendem muitos diretores deempresas de confecção, cobrando esta eficiência apenas das costureiras.
Em nossa experiência de décadas administrando empresas de confecção, podemos afirmar que 40% da ineficiência fabril vem da administração da produção; 30% do desenvolvimento de produto e só 30% da fábrica propriamente. (Os 70% outros, acabam representando ineficiência da fábrica, mas quando se vai a origem vê-se que não é assim).
Quando abordo este tema, costumo fazê-lo na ordem acima citada. Desta vez, porém, vamos direto para a fábrica. Para isto, vamos considerar que todos os dois problemas anteriores, já estejam resolvidos. Olhando então para a fábrica, podemos classificar as possibilidades em dois grupos: Materiais e Mão de Obra.Observando melhor, mesmo as perdas ou ganhos em materiais, são provenientes de ações das pessoas que executam o trabalho, portanto também estão vinculados a mão-de-obra, mas a distinção é pelo valor ganho com materiais e pelo valor ganho com eficiência em mão-de-obra.
CORTE
Este é o setor onde mais se pode ganhar com materiais, mas a mão-de-obra também permite ganhos aqui. Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal, é aquele que tenha o maior comprimento possível e a maior altura possível. Tem sido difícil conciliar isto com os volumes de venda, então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD. Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1cm, no início e mais 1cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela,de 1cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos.
Mas se o leitor(a) que estiver na fábrica, interromper a leitura e der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra.
Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior.Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdido. Se fizer 10 cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês.
Mesmo nos enfestos em zig-zag, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência em ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, há uma tendência dos operadores marcarem sobras de 3cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que PODE ocorrer. As máquinas modernas têm como prevenir e evitar este encolhimento.
Em todos os casos citados, só se conseguirá ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses. Com a parte de material analisada e as prevenções tomadas, vamos avaliar também o desempenho da equipe do corte, na questão velocidade de operação.
A primeira consideração é sobre a “Dupla de Enfesto”. A harmonia entre os dois deve ser igual a de uma dupla de cantores sertanejo. Entre os cantores, uma dupla dissonante não tem futuro. O mesmo ocorre no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: “quando um não quer, dois não trabalham”. Trabalhei com uma empresa que levava isto tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice versa.
Se formos as nossas salas de corte prestar atenção as nossas duplas de enfestadores, vamos encontrar, um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais “vontade”que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si. Este é o início do trabalho. O restante, será estabelecido pelo cronometrista.
Já o trabalho docortador, independe da quantidade de peças que está cortando, mas da quantidade de folhas do enfesto e da quantidade de peças riscadas. Ou seja, ele trabalha por metro linear do perímetro da área a ser cortada. Todos os sistemas de CAD dão esta informação. Um tempo médio de corte por metro de perímetro, para enfestos com 40 ou mais folhas, é de 8 minutos para tecidos leves (malhas ou voil) e de 5 minutos para tecidos firmes(jeans ou moletom), em modelagens com várias partes pequenas. Por favor, não tomem estes tempos como definitivos, para cada empresa é preciso realizar um amplo estudo de cronometragem.
Separação e pacotes. Este trabalho é de vital importância para o desempenho da costura. Deve funcionar como um “Controle de Qualidade” do corte. Confere a quantidade de partes, a quantidade de folhas e avalia também a qualidade do serviço do cortador, principalmente quando há partes pequenas e simétricas. Quando há partes de outros tecidos e ou cores, mais importante ainda é esta revisão. Deve sempre estar bem esclarecida em fichas técnicas ou ordens de produção, para evitar transtornos futuros. Há casos ainda em que o separador precisa etiquetar todas as partes, para prevenir misturas de tonalidade. Recomenda-se sempre a cronometragem desta atividade, para se determinar o tempo da operação. É quase im possível a adoção de tabelas.
Contudo, seja qual for o método para se determinar o tempo, é necessário que cada atividade tenha sua meta diária e o gestor faça acompanhamento horário, verificando a possibilidade de cumprir a meta final e promovendo ações corretivas para buscar o resultado quando observar que no tempo decorrido as metas não foram alcançadas.
Para o próximo número, trataremos dos ganhos na costura.
Produtividade na Costura
A busca frenética pela produtividade está atingindo todos os segmentos da economia brasileira. Nas confecções em especial, pois é uma atividade manufatureira, onde os processos dependem mais de pessoas do que de máquinas. É comum, contudo, vermos empresários pensando em produtividade, como algo a ser obtido das costureiras, pois é na sala de costura que se concentra o maior contingente de trabalhadores. Sim, muito se pode obter neste setor até pelo obvio já mencionado, contudo, muita coisa precisa ser feito bem antes do processo de costura. Já mencionamos isto na edição anterior e, também decidimos fazer de conta que tudo já está solucionado. A costura, é assim por dizer, onde deságuam todos os problemas estruturais da empresa e quando se buscam soluções imediatas é a primeira a ser apontada como responsável. Vamos a ela, portanto.
A primeira ação que sugerimos como melhoria na costura é a manutenção. Máquinas precisam ser revisadas e limpas ao menos uma vez por semana se trabalharem com tecidos sintéticos e duas vezes por semana quando trabalham com tecidos de algodão. O ideal para este trabalho é um esguicho de ar comprimido, realizado por um mecânico, após o expediente da costura. (É preciso cobrir todos os trabalhos que estejam nas máquinas, pois a sujeira expelida contém óleo).Caso não haja disponibilidade de ar comprimido, pode ser realizado com utilização de pinceis para “varrer” a sujeira retida nas partes móveis e que ficam impregnadas de óleo. Manter o nível do óleo nas máquinas é outro ponto importante. Interromper o trabalho 10 minutos mais cedo, uma ou duas vezes na semana para esta ação, além de aumentar a vida útil do equipamento prevenirá as manchas de óleo nas peças, que posteriormente precisam ser limpas. Outros ganhos subjetivos por certo ocorrerão.
Para se saber como está o nível de eficiência no trabalho, precisamos ter dados de controle e metas de produção. Para se estabelecer estas metas precisamos saber quanto tempo demora cada operação, precisamos ter uma ficha com a seqüência das operações e seus respectivos tempos de processo.Isto é possível com a ação de um cronometrista que irá medir cada tempo ou de uma costureira treinada para utilizar softer específicos disponíveis no mercado, onde é possível obter o tempo de um produto, sem a necessidade de cronometragem.
A ação do encarregado, ou facilitador da produção, será de treinar os operadores no processo definido com o tempo. É comum vermos três costureiras realizando um mesmo trabalho, pregar mangas, por exemplo, sendo que cada uma realiza de um modo diferente. Apenas uma delas realiza num método melhor, precisamos identificar e multiplicar este processo.Sempre nossa opção é compararmos tempo, portanto vamos concluir que nossa empresa possui as fichas de seqüência operacional com os tempos. Qual nosso sistema de produção?
É comum vermos nas fábricas, grupos de máquinas colocados em linha, uma atrás da outra, ou de várias formas conforme possibilita o espaço, muitas vezes com acúmulo de peças em produção, peças de tecido etc. Nem sempre se tem um sistema de produção. Já se experimentou vários tipos: a linha de produção, o sistema departamental e, desde os anos 90, as células de produção. Este é o melhor modelo, para se obter produtividade e flexibilidade.
A célula de produção, como a maioria das técnicas de manufatura, foi desenvolvida na Toyota do Japão a partir do pós guerra, dentro da filosofia do Kaizem, de melhorias contínuas. Como definição de célula, podemos dizer: é o menor grupo de operadores e máquinas, capaz de montar um produto completo. Pratica-se aqui o trabalho em equipe, não mais o trabalho individual, onde uma boa costureira produz muito de uma operação, mas ao final do dia nenhuma peça está pronta. Com base no tempo de cada operação e do total da peça, inclusive embalagem, determina-se a meta de produção por hora, para o grupo de trabalho realizar todas as operações. Chamamos a isto de BALANCEAMENTO DA CÉLULA. Este balanceamento irá determinar qual operação será feito por cada costureira, em quais máquinas, para que ao final de cada hora se tenha a meta produzida. Também, com base no balanceamento, determinamos o arranjo das máquinas, de modo a facilitar a circulação das peças de mão-em-mão. Contrariando o que pensam alguns administradores que desejam evitar a conversa, colocam-se as máquinas frente a frente e próximas, como na figura abaixo.
O que se deseja aqui é a interação dos operadores além da responsabilidade. A conversa eventual faz parte, pois são pessoas, não robôs, porém, se o grupo estiver motivado só o farão se a meta estiver sendo batida hora a hora, pois quando uma operação atrasa, vira gargalo e atrasa todas as outras. Esta deve ser a maior preocupação do facilitador de produção: resolver os casos de gargalos seja de ordem mecânica, operacional ou de materiais. Uma célula não pode ter gargalos. Aí está uma de suas grandes virtudes. No sistema de produção departamental ou mesmo de linha, o que importa é máquina trabalhando; se um trabalho deu problema, entra outro e fica tudo começado, sem terminar. A célula exige que se resolva tudo na hora e que se vá até a origem do problema para que ele não mais aconteça. Outra grande virtude da célula é a flexibilidade para se trocar de produtos (modelos) na produção, tornando ideal para quem trabalha sob encomenda e possui muitos produtos na coleção, mas também uma vantagem competitiva para quem trabalha com grandes lotes ou “privatelabel”.
O que precisamos assimilar, é que o sistema celular é uma filosofia de trabalho em manufatura. Muita coisa precisa ser mudada e entendida o porque. A começar pelas máquinas. Aqui o que vamos privilegiar são as pessoas. Estas é que precisam estar trabalhando o tempo todo, não as máquinas. Conforme o balanceamento, é possível que se deixe máquinas vazias para trabalhos eventuais ou para aproveitar o tempo de um operador. Isso nos leva a outro ponto a ser mudado. Os operadores precisam ser ecléticos, ou multi funções, inclusive conhecedores de várias máquinas. Requer treinamento e dedicação do facilitador de produção. O treinamento bem planejado, pode ser executado por próprios colegas com maior habilidade e experiência, contudo, sempre com o acompanhamento do facilitador.
O trabalho em célula facilita ainda o controle da produção, pois só se conta ao final, quando se está enviando o lote para a expedição, já aprovado pelo controle de qualidade. Essa também é uma tendência, reduzir em muito os funcionários da inspeção de qualidade, que nada agregam ao produto além de custo. Os operadores percebem logo o erro de um colega e o alertam para fazer de forma correta, evitando que faça um grande lote com o mesmo defeito, para depois refazer. Durante as fazes do processo, instala-se na célula pontos de controle de qualidade de fácil avaliação, realizados por um operador após certa quantidade de peças. Assim vai se checando durante o processo, e as peças acabadas devem sempre estar em conformidade com a qualidade pois quando retornam para concerto a meta da hora fica prejudicada. Ganha-se, portanto, eliminando o retrabalho.
A implantação do sistema de células, gera uma série de ganhos do que normalmente são desperdícios de tempo e material, nas mais diversas formas e variantes, mas só é possível com o envolvimento de todos, do proprietário ao operador, nesta filosofia. Os ganhos em produtividade, proporcionado pela produção celular, são importante ganho no custo de produção, que tanto pode reverter em redução no preço de venda para aumentar a competitividade como para encorpar a margem de lucro.
Mesmo que sua empresa não possua a montagem (costura) interna, servindo-se de facções, é importante difundir a ajudá-los a implantar esta técnica, pois as facções também precisam sobreviver e, se a produtividade deles vai mal, a solução que encontram é aumentar o preço do trabalho ou deixar de trabalhar para quem não paga o que entendem ser um valor justo. Poucos tem capacidade de avaliar as possibilidades de aumentar seus ganhos com a produtividade.
Temos que levar em conta que a competição externa está em nossas portas. Os orientais, que até pouco tempo tinham custos baixos em razão do grande volume de produção, já aprenderam a fazer produtos customizados em curto espaço de tempo.[1] Por enquanto ainda estão na alta tecnologia, mas logo poderão chegar a indústria da moda, produzindo pequenas quantidades a um preço melhor…
[1]RevistaExame, edição 962 24/02/2010, pg. 96.
Formação do Preço de Venda na Industria de Confecção
No passado, chegou-se a pensar que quem produz ou é o proprietário de um bem, faz seu preço. Hoje sabemos que o que determina o preço de um bem, são as leis de mercado, de oferta e procura.
Com uma peça de confecção também é assim. O valor de uma roupa está ligado principalmente ao desejo dos consumidores em possuí-las. Isso leva estilistas a se esmerarem na criação das coleções.
Com a estabilização de nossa moeda, ficou mais fácil para os consumidores ter uma idéia de valor de cada produto e comparar os preços de marcas diferentes e, avaliando o impacto de cada criação, optar pelo de menor preço.
Isto leva os produtores de roupa a oferecerem cada vez mais produtos bem elaborados, a um preço baixo, e muitas vezes sem conhecer a sua real margem de lucro.
Para ter certeza de que o preço está trazendo algo para o lucro da empresa, o confeccionista precisa conhecer seu custo. Depois, aplicando algumas fórmulas, chega ao preço de venda.
C U S T O
Diz-se, custo, ao valor econômico gasto para se obter uma unidade de qualquer bem ou serviço.
Nas empresas industriais, esta denominação é utilizada para determinar o valor despendido no ato de fabricar o bem e passamos a identificá-lo como CUSTO DE PRODUÇÃO ou CUSTO INDUSTRIAL, separando assim do custo administrativo e do custo comercial.
Para as pequenas e médias empresas de confecção, recomendamos separar como custo comercial, apenas as atividades efetivamente comerciais, como representantes, promoções, etc., mantendo os custos administrativos e administração de vendas, também como custo industrial, pois, normalmente, envolvem poucas pessoas e pequenos valores que não justificam a separação.
O Custo de Produção é obtidopela solução da equação: CP =CV + CF
CV = CUSTO VARIÁVEL
Diz-se variável, porque este custo irá variar a cada variação que houver nos volumes a serem produzidos. Estão inclusos nesta tipificação, tudo o que compõe o produto, e que seja mensurável ao nível de unidade.
Nas empresas de confecção, estamos falando de tecidos, aviamentos, materiais de embalagem e expedição, serviços de estamparia, bordados, lavanderias etc., além da mão-de-obra direta, quer seja realizada dentro ou fora da empresa, (facções).
A mão-de-obra direta, por sua vez, é dita a todo trabalho realizado diretamente no produto, como: corte, costura, acabamento, controles, em quepossa ser medida por unidade fabricada. Esta medição é obtida via cronometragens ou tabelas de tempo por operações e normalmente expressa em minutos. Quando facções, o valor já está em reais, mas deve ser obtido a partir do tempo de fabricação..
Pela descrição acima, concluímos que o custo variável, por sua vez, é composto de:materiasi e serviços, e mão-de-obra direta.
Então:CV= MP + MOD, onde MP= matéria prima e MOD, mão-deobra direta.
CF = CUSTO FIXO
Diz-se fixo, porque este custo independe da variação na quantidade dos volumes a serem produzidos, até esgotarem ou não os recursos. Outra característica, é que não se pode facilmente, atribuir um valor unitário de CF a cada produto. Contabilmente, há uma definição do que é custo fixo, e todas as empresas já possuem os valores bem definidos.
Itens que compõe o custo fixo: aluguel, luz, água, telefone, veículos e suas despesas, seguros, depreciações, mão-de-obra indireta, pro-labore.
O custo fixo é atribuído ao produto, por rateio.
Para sermos práticos: Numa confecção, temos os materiais e ou serviços que compõe os produtos. Estes materiais possuem um valor unitário definido, normalmente pelo preço de compra menos impostos e mais frete. Já a mão-de-obra direta ou indireta, é a massa de salários juntamente com os encargos sociais e benefícios pagos.
É preciso traduzir o valor da MOD em uma unidade de medida para uso no cálculo de custo dos produtos. Usa-e a hora ou o minuto. É preciso conhecer a TAXA HORA da empresa. Toma-se a soma dos salários pagos,acrescenta-se os adicionais de encargos, conta-se também que haverão encargos de demissão e as faltas.(para facilitar, pode-se acrescentar 84% aos salários, quem não é optante do SIMPLES).Se houver benefícios extras, como cesta básica, seguro saúde, vale transporte, soma-se também. Se a empresa usa facções, deve tomar uma média de gasto mensal.
Voltando a mão-de-obra direta, interna, consideramos que cada funcionário trabalha 180 horas no mês.De um lado temos o valor total de salários, encargos e benefícios dos funcionários, de outro lado o total de horas de trabalho da empresa, obtido pela multiplicação do número de pessoas MOD por 180 horas. As se dividir o valor total, pelo total de horas, vamos obter o valor hora da MOD. Contudo, sabemos que nenhuma confecção consegue que seus funcionários trabalhem a 100%. Uma média de mercado é eficiência de 75%. Com este índice, corrige-se o valor hora, obtendo então a TAXA HORA, que será utilizada no cálculo de custo.
Exemplo prático: Uma empresa tem 80 funcionários de MOD ganhando salários de R$ 500,00. Teremos:
TOTAL DE SALÁRIOS PAGOS R$40.000,00
TOTAL DE ENCARGOS R$33.600,00
TOTAL BENEFÍCIOS R$14.080,00
TOTAL MOD R$87.680,00
Os 80 funcionários trabalham 14.400 horas, portanto o custo hora é de:
R$ 6,08. Como a eficiência é de 75%, a taxa hora será de R$ 8,12, ou a taxa por minuto será de R$ 0,1353.
Esta empresa gasta em média mensal R$ 50.000,00 com facções, portanto, seu gasto com MOD para produzir seus produtos é de R$ 137.680,00.
Vamos ver agora o valor do CF, custo fixo.
Todos os funcionários indiretos, porteiro, limpeza, administração, pilotagem, modelistas, PCP, encarregados, mecânicos, etc., tem seus salários somados e acrescidos dos mesmos itens da MOD, que somados aos outros tópicos do custo fixo, aluguel, materiais de manutenção de máquinas, agulhas,etc, totalizam R$ R$ 109.000,00. Ao dividir por R$ 137.680,00teremos o índice de 0,7917. Este será o índice de rateio dos custos fixos. Chamaremos de taxa de GGF, gastos gerais de fabricação.
Já podemos calcular agora o custo de produção, de um produto desta empresa, pois temos todos os dados necessários.
Vamos supor uma calça jeans.
CUSTO DA MATÉRIA PRIMA E SERVIÇOS
1,12 m índigo 8on. R$7,18 R$ 8,04
0,32 m forro R$3,05 R$ 0,98
1 pç. zíper metal médio 13cm R$ 0,65 R$ 0,65
3pç botão coco 32 R$ 0,15 R$ 0,45
45 m linha de costura ocre R$0,005 R$ 0,22
160 m linha de algodão 50 R$0,0025 R$ 0,40
0,380 kg. Lavanderia Stone azul R$13,00 R$ 4,94
1 um. Bordado floral dourado R$3,50 R$ 3,50 TOTAL MP R$ 19,18
CUSTO MÃO DE OBRA DIRETA
45 min. Tempo total de fabricação R$ 0,1353 R$6,08
CUSTOS FIXOS
0,7917 – Taxa de GGF sobre MOD R$4,82
CUSTO DE PRODUÇÃO R$ 30,08
Agora estamos prontos para a etapa final, o cálculo do preço de venda.
A fórmula para calcular o preço de venda, PV é:
PV = CP + MARK UP
Ainda falta termos os dados de Mark up, ou seja, tudo aquilo que incide sobre o preço de venda. Como não temos ainda o preço de venda, só podemos ter estes dados em porcentual. Vamos atribuir porcentuais para: tributos como ICMS, PIS, Cofins, prev. IR sobre lucro, comissões de vendas, frete, custo financeiro médio, royalts (quando tem marca ou personagens licenciados) e o lucro desejado.
Tributos 23,65%
Comissões representantes 8,00%
Propaganda e publicidade 2,00%
Frete distribuição 2,00%
Custo financeiro 45 dias 3,25%
Lucro desejado 15,00%
TOTAL MARK UP 53,90%
Voltamos a fórmula da equação acima, agora colocando índices em porcentual:
(PV) 100% = (CP) x + (MK) 53,90%
Onde: (CP) x = 100% – 53,90%
CP =46,10%
Pronto, sabemos que o custo de produção é de R$ 30,08 e que este valor representa 46,10% do preço de venda. É fácil chegar ao preço de venda, basta dividir o valor pelo porcentual e o resultado é:
PREÇO DE VENDA DESTA CALÇA JEANS R$ 65,25
Sabemos que os lojistas, dobram o preço que pagam,portanto, esta calça chegará ao consumidor por R$ 130,50, provavelmente a R$ 129,90.
A pergunta é: Ela vale este preço? O consumidor pagará? O que fazer se a resposta for não?
Este assunto, trataremos no próximo número.